Применение методологии управления проектами на примере ГК WIN Corp
 
Применение методологии управления проектами на примере ГК WIN Corp
Светлана Смолякова, эксперт по финансам и управлению проектами WIN bd
Очень часто сталкиваюсь с ситуацией, когда мои знакомые, друзья и даже родители не понимают, чем я занимаюсь в профессиональной деятельности. Я отвечаю: «Управление проектами». Меня спрашивают: «Какими еще проектами?». Отвечаю: «Ну это методология такая».
Что же такое методология и в чем заключается методология управления проектами?
Постараюсь объяснить на примере собственной Группы компаний, в которой мы внедряем проектное управление на том уровне, на котором оно нам необходимо.

Прежде всего, методология — это набор определенных способов, правил, которые всегда приводят к одному и тому же результату. Т.е. действие методологии не зависит от сферы применения, иначе — от предметной области (хотя, конечно, в каждой есть свои особенности).
Далее, управление проектами — это методология, которая направлена на достижение заданной цели в заданных условиях (к конкретной сфере опять нет привязки, если говорить о классической методологии управления проектами).
Итак, каковы же условия применения данной методологии?
1) Есть мнение, что УП стоит применять только в крупных компаниях. На своей практике мы проверили, что основные инструменты УП можно и нужно применять уже в малом бизнесе.
Если у вас заведомо проектная деятельность(каждый заказ уникален, ограничен по времени), то вы уже интуитивно применяете инструменты проектной деятельности.
Если же у вас деятельность «конвейерного» типа (т.е. продукт/ услуга массового производства), то инструменты УП будут вам полезны в случае, когда вы растете в обороте, вам требуется внедрение изменений, разработка и ввод новых продуктов и пр.

2) Второе условие, однако, одно из самых важных — у организации должна быть стратегическая цель (и стратегия в целом). Т.к. управление проектами предполагает достижение цели, то нужно понимать, чего требуется достичь.

3) Первое лицо компании желает вести проекты в соответствии с методологией (в обратном случае внедрение скорее всего обречено на провал, за редким исключением).
Под «наличием стратегической цели» понимается, что:

  • а) цель (и стратегия) записана в соответствующем документе, по правилам SMART-теста,
  • б) все собственники и команда, сотрудники одинаково понимают стратегию.
Например, в ГК WIN Corp для разработки и синхронизации по целям есть ряд специальных мероприятий:
Стратегические сессии
Проводятся 4 раза в год. В них принимает участие управленческий состав и собственники бизнеса. На стратегических сессиях мы ставим цели на год (исходя из уже поставленной цели 2023), разрабатываем/ корректируем стратегию на год. Здесь же определяются ключевые проекты, которые обеспечивают данную стратегию, т.е. позволяют достичь цели. Разработка стратегии — это особая тема, но в данной статье речь идет непосредственно об управлении проектами.
Управленческие сессии
Проводят 1 раз в неделю/ 2 недели (в зависимости от потребности). В них принимает участие только управленческий состав (УС). Данные сессии предназначены для синхронизации участников УС, для сверки нашей текущей деятельности с разработанной стратегией.

При наличии цели можно начинать внедрение управления проектами или же систему управления проектами в малом бизнесе (в любой другой малой организации).

В классическом УП существует основных компонента КСУП (корпоративная система управления проектами). В применении к малому бизнесу компоненты остаются теми же:
1) Стандарт УП или свод правил, по которым ведется управление проектами в организации;
2) Обученный соответствующим образом персонал;
3) Информационная система
Блок 1. Стандарт УП.
В ГК WIN Corp Стандарт очень краток и содержит:

1) Общее описание и рекомендации, для кого и в каких случаях предназначен Стандарт (а предназначен он у нас для руководителей проектов и директоров бизнес-единиц (БЕ), что необходимо для старта проекта.

2) Типологию проектов и критерии к ним. В ГК WIN Corp тип проекта определяет критерии, которые к нему предъявляются, и состав людей, которые принимают решение о старте проекта).

В любую быстро развивающуюся компанию приходят большие объемы зачастую различных проектов. И перед руководством стоит выбор, какие же из них выбрать к реализации. Типология проектов дает ответ, какие проекты мы «берем», а каким с нами не по пути. В качестве примера можно привести такой тип проектов ГК WIN Corp, как проект ПНР (привлечение новых ресурсов или проект развития).
Таким образом, компания набирает портфель проектов, который ведет организацию к своей цели.
Не менее важен вопрос о том, кто принимает решение о старте проекта. Иначе проект придется переделывать на полпути, потому что не учли какой-либо параметр от технологов при разработке нового продукта, например.
3) После принятия решения о старте нового проекта в ГК WIN Corp руководитель проекта (РП) заполняет стартовый документ по проекту.
После разработки стартового документа проект готов к реализации. Способы и инструменты организации и контроля — это также отдельная тема, на которую одной статьи не хватит. В нашей компании дальнейшая организация и контроль проекта переходит в информационную систему и на еженедельные планерки руководителей проектов с директором БЕ.

4) При поступлении в организацию уже типового проекта (такие делали раньше, и далеко не раз), к ним применяются шаблоны по организации. В данных шаблонах уже есть проверенный план с задачами и сроками по таким типам проектов.

5) По завершении любого типа проекта мы формулируем извлеченные уроки. Они документируются и выгружаются в информационную систему. Если проект типовой, то после формулировки уроков извлеченных вносятся корректировки в шаблон по данному типу проектов. Если же проект единичный, то уроки просто выгружаются в архив. И при реализации подобного проекта РП обращается к этим урокам.
Блок 2. Обученный персонал.
Важной составляющей любой системы управления проектами (да и любой организации в целом) является обученный персонал. В данному случае речь идет о профессиональных руководителях проектов, задача которых — реализовать проект с заданной целью и критериями успеха.

Важно сказать, что регламенты в Блоке 1 значительно снижают роль человеческого факторане только у УП, но и в любых процессах в организации в целом.

Подбором людей и обучением в ГК WIN Corp занимается сотрудник, ответственный за развитие человеческого капитала. Обучением же профессиональных руководителей проектов, помимо данной сотрудника, — ответственный за направление «Управление проектами» в ГК WIN Corp. Вопрос обучения также достаточно обширен и трудно освещаем в рамках одной статьи. Однако, можно резюмировать, что объективным показателей обучения и опыта руководителя проекта для нас является сертификация по международным стандартам (IPMA, PMI, и пр., либо соответствующие требования к кандидату для сертификации). В ГК WIN Corp мы применяем сертификацию IPMA.
Блок 3. Информационная система.
Информационную систему можно внедрять при уже понятных процессах управления. В обратно случае получится, что необходимо «автоматизировать хаос», что невозможно. Если же процессы отстроены, то информационная система только поможет организации в достижении своих целей.

В ГК WIN Corp применяется 2 основных платформы:

  • Битрикс 24,
  • Google — инструменты.
По работе в информационной системе Битрикс 24 у нас тоже есть короткая инструкция, обязательная для изучения при поступлении нового сотрудника.

Конечно, еще требуют раскрытия такие темы, как «Инструменты организации и контроля проекта», «Система обучения руководителей проектов», «Информационные системы» и многие другие. Выше представлена только основа основ управления проектами для малой компании. Но и эта основа может дать свои быстрые результаты в любой организации (при соблюдении условий в начале статьи :) ).

P.S. Инструменты, указанные в данной статье, не подвергались подробному описанию, т.к. их легко можно найти в открытых интернет-источниках.
Made on
Tilda