Формируем портфель проектов в университете

Задачи руководителя прорывного проекта
— Вырастить проект из частей, формировать консорциумы
— Привлекать экспертизу извне (знания, ресурсы)
— Найти необходимые ресурсы для организации проекта
— Использовать предпринимательское мышление
— Находить решения вне рамок типовых процедур

Если университету нужен рост в разы, то необходим запуск прорывных проектов: освоение новых рынков, создание новой инфраструктуры, привлечение новой целевой аудитории, освоение новых видов деятельности. Результатом таких проектов может стать кратный рост аудитории, доходов или других задач университета.

Прорывные проекты требуют, как минимум, четверти ресурсов всей организации, поэтому их не может быть много, как правило 1-2. Некоторые университеты не готовы брать на себя рост в разы, их стратегия — развиваться эволюционно. В этом случае фокус вуза направлен на существующие умения, продукты, рынки.

Набор портфелей в университетах следующий: образовательный, научный, портфель по коммерциализации, цифровизации и др. Интересен состав этих портфелей: есть ли там операционные, прорывные проекты, проекты модернизации, а если есть, то для чего?

Например, если с образованием в вузе все прекрасно, то в образовательном портфеле, может быть, и не нужен прорывной проект, а в портфеле по науке или коммерциализации он был бы актуален. Если учесть, что мы за год можем запустить только 1-2 прорывных проекта, то такая ревизия портфелей может существенно оптимизировать затраты на достижение стратегических целей университета. Важно об этом договориться всему менеджменту университета.

Часто перекос идет в сторону проектов, которые университет привык делать. Например, есть университет, который активно трансформируются, запускаются проекты трансформации один за другим, но затем не могут наладить процессы управления операционными проектами. Есть множество университетов, которые действуют в основном в операционных проектах, хотя им не помешают трансформации. Важно сфокусироваться на целях университета, так вы точно поймете, какое число каких проектов вам нужно, чтобы к ним прийти.

Бывает так, что за названием "стратегический проект" скрывается целый набор разных проектов, которые объединены в общую тематику, то есть он, на самом деле, является портфелем проектов. Такая подмена понятий ведет к неэффективному управлению, потому что к руководителю этого "проекта" и к форматам управления предъявляются совсем другие требования.

Руководитель проекта отвечал бы за планирование, достижение целей, соблюдение сроков и бюджетов. Руководитель же портфеля проектов стремится достичь стратегических целей университета через управление составом проектов: он инициирует новые проекты, закрывает неактуальные, ускоряет одни и объединяет другие. Важно понимать каким объектом мы управляем, так как это определяет необходимые для успеха инструменты.

Прорывные проекты позволят университету вырасти в разы. Если университет не запускает такие проекты, то через два-три года станет очевидно, что программа развития не выполняется. Но, чаще всего, топ-менеджмент предлагает объявить конкурс проектов. Обычно это приносит небольшие операционные проекты, очень редко — проекты модернизации. Чтобы в таких конкурсах появился прорывной проект — это, скорее, мифическая ситуация. Прорывные проекты собираются "сверху" и именно топ-менеджмент университета должен взять на себя инициативу. Управлять прорывным проектом, скорее, может проректор университета или директор института, человек, у которого есть ресурсы и полномочия менять университет.

Продуманная стратегия отсекает ненужные задачи и концентрирует ресурсы вуза на нужных проектах. Тогда появляется возможность запустить понятные проекты модернизации и прорывные, получить их результат и сделать его достоянием всей операционной деятельности. Когда мы в Академии управления WINbd составляем реестр проектов у наших клиентов, бывает, что проектов развития и кандидатов на них очень много. Оказывается, что университет участвует во всех конкурсах минобра, других министерств, промышленных компаний, это попытка получить все ресурсы, но по-факту это превращается в распыление сил.

Что может пойти не так
Большое количество модернизационных проектов реализуется в рамках пилота, но не становится достоянием всего университета, то есть они не оказывают никакого положительного влияния на операционную деятельность университета. Получается, что есть некий пилотный университет в университете, где много улучшений и развитие, и есть основной университет, в котором все по-прежнему.

Результат всех типов проектов должен впоследствии ощущаться в операционной деятельности, потому что именно она приносит стабильный конечный результат в виде ресурсов и позволяет развиваться дальше.

— Есть три типа проектной деятельности. У каждого типа проектов свой уровень сложности и свой набор инструментов.
Операционные проекты: выполнение бизнес-плана.
Проекты модернизации: улучшение процессов/продуктов, повышение эффективности работы университета.
Прорывные проекты: прорывные решения для развития и кратного роста университета.

— Проекты объединяются в портфели проектов. От их баланса будет зависеть, сможет ли вуз грамотно распределить свои ресурсы и добиться стратегических целей.

— За "стратегическим проектом" иногда может прятаться целый портфель проектов, стоит отслеживать эти моменты, чтобы грамотно подобрать управленцев.

— Крайне важно запускать прорывные проекты, это позволяет выйти вперед. Не менее важно грамотно выбрать процессы, которые вы собираетесь трансформировать, иначе рискуете потратить много ресурсов впустую.

— Четко сформулированная стратегия поможет собрать оптимальный портфель проектов, который приведет вуз к цели.

— Результаты проектов должны "уйти в массы", то есть отразиться на операционных процессах вуза и улучшить их.

Свяжитесь с нами или оставьте заявку на сайте, и мы вам перезвоним.