Формируем портфель проектов в университете

Грамотно сбалансированный портфель проектов поможет распределить ресурсы и добиться стратегических целей вуза. В этой статье мы описали разные типы проектов, которые составляют портфель, и важные моменты, на которые стоит обратить внимание, чтобы портфель проектов вуза действительно способствовал развитию и улучшениям.
Какие проекты входят в портфель
Университеты многопрофильны и запускают проекты трансформации организации, повышения эффективности текущих процессов, проекты запуска новых бизнесов на новых рынках. Мы выделяем следующие типы проектной деятельности, которые различаются в подходах, методах и необходимых компетенциях: операционные, модернизации и прорывные. Далее мы расскажем о них подробнее.
Операционные проекты
Цель: выполнение бизнес-плана.
Запрос руководителя операционных проектов: "Как мне выполнять проекты легче в существующих ограничениях?"
Инструменты: Stage-gate, IPMA, PMI, Prince 2, Agile, Внутренний стандарт, AWP.
Задачи руководителя операционного проекта
— Эффективно выполнять типовые проекты
— Справляться с цейтнотом и стрессом
— Находить быстрые решения, работающие здесь и сейчас
— Бороться с бюрократией

Таких проектов может быть много, в университете это, например, запуск программы обучения. Выполнение операционных проектов требует стабильного качества, в вузе должен быть регламент, определяющий логику выполнения проекта, ответственных и результаты.
Проекты модернизации
Цель: улучшение процессов/продуктов, повышение эффективности работы университета.
Запрос руководителя проектов модернизации: "Как убедить заказчика и стейкхолдеров в необходимости такого проекта?"
Инструменты: Lean, Stage-gate, IPMA, Agile.
Задачи руководителя проекта модернизации
— Находить слабые места в процессах организации, изучать лучшие практики, анализировать решения конкурентов.
— Вовлекать заинтересованные внутренние и внешние стороны.
— Задействовать бизнес-мышление, думать о пользе для университета.
— Формировать интеллектуальный актив: превращать опыт в регламенты, кейсы.
— Быть сфокусированным на дальнейшем внедрении и масштабировании результатов проекта в процессы вуза.

Цель проектов модернизации — повысить эффективность использования ресурсов организации на 30-50%. Это достаточно сложные проекты, требующие, в том числе, культурной трансформации, возможно, изменения фокуса научных исследований, повышения TRL текущих разработок. Инициаторами таких проектов чаще становится топ-менеджмент. Такой проект — это эксперимент, в нем много рисков, но и большой потенциал, потому что в вузах действительно очень много ресурсов не использованы в полной мере.
Прорывные проекты
Цель: прорывные решения для развития и кратного роста университета.
Запрос руководителя прорывных проектов: "Как мне найти и заинтересовать всех партнеров для реализации значимого проекта?"
Инструменты: CustDev, Product development, Lean Startup, Stage-gate, IPMA.
Задачи руководителя прорывного проекта
— Вырастить проект из частей, формировать консорциумы
— Привлекать экспертизу извне (знания, ресурсы)
— Найти необходимые ресурсы для организации проекта
— Использовать предпринимательское мышление
— Находить решения вне рамок типовых процедур

Если университету нужен рост в разы, то необходим запуск прорывных проектов: освоение новых рынков, создание новой инфраструктуры, привлечение новой целевой аудитории, освоение новых видов деятельности. Результатом таких проектов может стать кратный рост аудитории, доходов или других задач университета.

Прорывные проекты требуют, как минимум, четверти ресурсов всей организации, поэтому их не может быть много, как правило 1-2. Некоторые университеты не готовы брать на себя рост в разы, их стратегия — развиваться эволюционно. В этом случае фокус вуза направлен на существующие умения, продукты, рынки.
Как сформировать портфели проектов в вузе
Набор портфелей в университетах следующий: образовательный, научный, портфель по коммерциализации, цифровизации и др. Интересен состав этих портфелей: есть ли там операционные, прорывные проекты, проекты модернизации, а если есть, то для чего?

Например, если с образованием в вузе все прекрасно, то в образовательном портфеле, может быть, и не нужен прорывной проект, а в портфеле по науке или коммерциализации он был бы актуален. Если учесть, что мы за год можем запустить только 1-2 прорывных проекта, то такая ревизия портфелей может существенно оптимизировать затраты на достижение стратегических целей университета. Важно об этом договориться всему менеджменту университета.
Часто перекос идет в сторону проектов, которые университет привык делать. Например, есть университет, который активно трансформируются, запускаются проекты трансформации один за другим, но затем не могут наладить процессы управления операционными проектами. Есть множество университетов, которые действуют в основном в операционных проектах, хотя им не помешают трансформации. Важно сфокусироваться на целях университета, так вы точно поймете, какое число каких проектов вам нужно, чтобы к ним прийти.
Разделяем проект и портфель проектов
Бывает так, что за названием "стратегический проект" скрывается целый набор разных проектов, которые объединены в общую тематику, то есть он, на самом деле, является портфелем проектов. Такая подмена понятий ведет к неэффективному управлению, потому что к руководителю этого "проекта" и к форматам управления предъявляются совсем другие требования.

Руководитель проекта отвечал бы за планирование, достижение целей, соблюдение сроков и бюджетов. Руководитель же портфеля проектов стремится достичь стратегических целей университета через управление составом проектов: он инициирует новые проекты, закрывает неактуальные, ускоряет одни и объединяет другие. Важно понимать каким объектом мы управляем, так как это определяет необходимые для успеха инструменты.
Университету нужны прорывные проекты
Прорывные проекты позволят университету вырасти в разы. Если университет не запускает такие проекты, то через два-три года станет очевидно, что программа развития не выполняется. Но, чаще всего, топ-менеджмент предлагает объявить конкурс проектов. Обычно это приносит небольшие операционные проекты, очень редко — проекты модернизации. Чтобы в таких конкурсах появился прорывной проект — это, скорее, мифическая ситуация. Прорывные проекты собираются "сверху" и именно топ-менеджмент университета должен взять на себя инициативу. Управлять прорывным проектом, скорее, может проректор университета или директор института, человек, у которого есть ресурсы и полномочия менять университет.
Результаты трансформации должны отражаться на операционной деятельности
Продуманная стратегия отсекает ненужные задачи и концентрирует ресурсы вуза на нужных проектах. Тогда появляется возможность запустить понятные проекты модернизации и прорывные, получить их результат и сделать его достоянием всей операционной деятельности. Когда мы в Академии управления WINbd составляем реестр проектов у наших клиентов, бывает, что проектов развития и кандидатов на них очень много. Оказывается, что университет участвует во всех конкурсах минобра, других министерств, промышленных компаний, это попытка получить все ресурсы, но по-факту это превращается в распыление сил.

Что может пойти не так
Большое количество модернизационных проектов реализуется в рамках пилота, но не становится достоянием всего университета, то есть они не оказывают никакого положительного влияния на операционную деятельность университета. Получается, что есть некий пилотный университет в университете, где много улучшений и развитие, и есть основной университет, в котором все по-прежнему.

Результат всех типов проектов должен впоследствии ощущаться в операционной деятельности, потому что именно она приносит стабильный конечный результат в виде ресурсов и позволяет развиваться дальше.
Вкратце
— Есть три типа проектной деятельности. У каждого типа проектов свой уровень сложности и свой набор инструментов.
Операционные проекты: выполнение бизнес-плана.
Проекты модернизации: улучшение процессов/продуктов, повышение эффективности работы университета.
Прорывные проекты: прорывные решения для развития и кратного роста университета.

— Проекты объединяются в портфели проектов. От их баланса будет зависеть, сможет ли вуз грамотно распределить свои ресурсы и добиться стратегических целей.

— За "стратегическим проектом" иногда может прятаться целый портфель проектов, стоит отслеживать эти моменты, чтобы грамотно подобрать управленцев.

— Крайне важно запускать прорывные проекты, это позволяет выйти вперед. Не менее важно грамотно выбрать процессы, которые вы собираетесь трансформировать, иначе рискуете потратить много ресурсов впустую.

— Четко сформулированная стратегия поможет собрать оптимальный портфель проектов, который приведет вуз к цели.

— Результаты проектов должны "уйти в массы", то есть отразиться на операционных процессах вуза и улучшить их.
Улучшить управление проектами в вузе
Свяжитесь с нами или оставьте заявку на сайте, и мы вам перезвоним.
info@winbd.ru
+7(499) 938-98-40
Вам может быть интересно
Показать больше новостей