Оценка руководителей в эпоху ИИ: какие качества становятся важнее и что по-прежнему определяет лидерский потенциал

Одна из самых заметных перемен связана со скоростью. Задачи, на которые раньше уходили дни или недели, с помощью ИИ могут выполняться значительно быстрее. Вместе с этим возникают вполне практические вопросы: как теперь распределять нагрузку, оценивать эффективность и учитывать результат работы.

Для самого руководителя меняется и постановка задач. Чтобы получить от ИИ полезный результат, недостаточно сформулировать общий запрос. Нужно дать контекст, объяснить, какой результат требуется, а затем проверить то, что получилось. Во многом здесь работают те же навыки, что и при делегировании сотрудникам.

При этом предметная экспертиза не теряет значения. Даже при хорошей постановке задачи ИИ может выдать спорный или ошибочный ответ. Если руководитель сам не погружен в тему, ему нужны люди, которым можно передать проверку результата и чьей экспертизе он доверяет.

Подробнее о том, как меняется набор управленческих навыков, мы разбирали в статье «Компетенции руководителя в эпоху ИИ».

Для HR и L&D отсюда возникает следующий вопрос: что теперь важнее оценивать — навыки работы с ИИ или более устойчивые качества самого руководителя?

В работе с руководителем имеет смысл разделять две группы характеристик.

• Навыки работы с ИИ. Пользовался ли человек такими инструментами, понимает ли возможности технологии, знаком ли с разными моделями и форматами работы.
• Личностные и поведенческие особенности. Насколько руководитель любознателен, готов разбираться в новом, способен системно мыслить и задавать точные вопросы.

Один человек может хорошо владеть конкретным ИИ-инструментом, другой — быстрее осваивать новые технологии в принципе. Это разные вещи.

Навыки работы с ИИ можно развивать через обучение и практику. Личностные особенности устойчивее. Они влияют на то, насколько человеку вообще свойственно исследовать новое, погружаться в тему, организовывать информацию или искать точную постановку задачи.

Поэтому появления ИИ недостаточно, чтобы просто добавить еще одну компетенцию в профиль руководителя и на этом закончить пересмотр оценки.

При оценке профессиональной успешности можно учитывать несколько составляющих: образование, опыт, профессиональные компетенции и личностные особенности.

Последние особенно хорошо видны, когда человек оказывается в деятельности, которая требует от него несвойственного поведения.

Представим специалиста, которому нравится много общаться, придумывать новое, быстро переключаться между идеями. Он амбициозен, легко относится к риску, но быстро устает от рутины и не любит подолгу работать с деталями.

Можно дать ему знания и опыт в бухгалтерии. Но сама работа требует почти противоположного: внимания к деталям, точности, соблюдения регламентов, регулярной работы с цифрами. Тот же набор личностных особенностей гораздо естественнее может проявиться, например, в креативном маркетинге.

Для руководителей действует похожая логика. Знания и навыки можно развивать, отдельные способы поведения — корректировать. Но попытка полностью перестроить устойчивые особенности человека требует значительно больше времени.

Сильные стороны имеет смысл усиливать, а выраженные ограничения — учитывать и по возможности компенсировать через команду и делегирование.

На фоне ИИ много внимания получает скорость. Технологии ускоряют рабочие процессы, а вместе с ними растут требования к скорости реакции и принятия решений.

Но даже здесь нельзя просто решить, что быстрее всегда означает лучше.

Например, высокая эмоциональная устойчивость помогает руководителю сохранять спокойствие, когда ситуация становится напряженной, и не давать команде рассыпаться. Та же особенность может иметь другую сторону: когда вокруг уже все воспринимают ситуацию как критическую, спокойная реакция руководителя иногда выглядит как безразличие.

У человека с более низкой эмоциональной устойчивостью реакция может быть быстрее и острее. В одних ситуациях это полезно, в других приводит к лишней тревоге и панике.

Поэтому одна характеристика сама по себе мало что говорит об эффективности руководителя. Имеют значение конкретная задача, ситуация, требуемый темп работы, отрасль и бизнес-контекст.

Универсального поведенческого параметра, который одинаково хорошо работал бы для всех руководителей, нет.

Устойчивые личностные особенности и связанные с ними поведенческие паттерны можно исследовать с помощью психометрических инструментов.

Здесь важно отделять название компетенции от того, как она проявляется в поведении. Например, «стратегическое мышление» звучит понятно, но для оценки этого недостаточно.
Нужно определить, что именно делает человек: анализирует ситуацию, предлагает идеи, сопоставляет разные блоки информации, видит более широкий контекст.

После этого уже можно смотреть, какие личностные особенности связаны с таким поведением.

При выборе психометрического теста особенно важны два показателя

➔ Надежность показывает, насколько стабильно инструмент воспроизводит результаты при повторном тестировании.
➔ Валидность — действительно ли тест измеряет то, для оценки чего его используют.

Красивого отчета и подробного описания профиля для этого недостаточно. У инструмента должна быть техническая документация и исследования, подтверждающие его показатели.

Даже качественный психометрический тест не должен оставаться единственным источником информации. Оценка может сочетать тестирование, интервью и практические задания, например решение бизнес-кейсов в рамках ассессмент-центра.

Здесь технология влияет сразу на обе стороны процесса.

Оценщики могут использовать ИИ при подготовке бизнес-кейсов, вопросов для интервью и других материалов. Но и участники оценки получают тот же инструмент.

Если человеку нужно самостоятельно решить кейс, сегодня у него есть возможность передать задачу ИИ и быстро получить готовый вариант. Для оценки когнитивных способностей это особенно чувствительно: результат уже не обязательно показывает, как человек справился с задачей сам.

Поэтому часть онлайн-оценки приходится организовывать иначе. Например, некоторые системы тестирования отслеживают, переключался ли участник между вкладками во время выполнения заданий. Для отдельных форматов может потребоваться контролируемая среда без доступа к внешним инструментам.

Еще несколько лет назад после перехода многих процессов в онлайн возможность провести оценку дистанционно воспринималась как преимущество. Распространение И И добавляет к этому формату новые ограничения, которые приходится учитывать при проектировании процедуры.

Сами основы оценки при этом не исчезают. Меняются инструменты и условия, в которых приходится получать достоверный результат.

После диагностики начинается более сложная часть: понять, что делать с результатами.

Сам профиль мало полезен, если руководитель получил отчет, узнал несколько характеристик о себе и на этом работа закончилась. Результаты нужно сопоставить с тем, чем человек занимается сейчас и куда собирается двигаться дальше.

Варианты могут быть разными
➔ Развивать необходимые знания и навыки через обучение и практику
➔ Больше опираться на сильные стороны в тех задачах, где они дают преимущество
➔ Компенсировать выраженные ограничения через делегирование и экспертизу других людей
➔ Работать с отдельными поведенческими особенностями, если они мешают в конкретной деятельности

С устойчивыми характеристиками тоже можно работать, но изменения требуют времени. Речь скорее о постепенной корректировке конкретного поведения, чем о попытке полностью переделать человека.

Есть и еще один вопрос, который легко упустить при оценке. То, что человек умеет делать хорошо, совсем не обязательно ему нравится. Поэтому полезно смотреть не только на соответствие способностей конкретной деятельности, но и на то, хочет ли сам руководитель продолжать двигаться в этом направлении.

О том, как состояние и особенности самого руководителя связаны с работой команды и бизнес-результатом, подробнее рассказываем в статье «Эффективность руководителя как фактор бизнес-результата».

ИИ не сделал руководителей другими людьми. Он изменил среду, в которой они работают: выросла скорость, появились новые инструменты, иначе выглядит часть рабочих задач и сама процедура оценки.

Поэтому умение пользоваться ИИ становится одним из элементов управленческой работы, но не заменяет понимания самого человека — его сильных сторон, ограничений и привычных способов действовать.

Оценка дает для этого отправную точку. После нее проще решить, что руководителю действительно стоит развивать, на какие качества можно опираться уже сейчас, а где разумнее подключить экспертизу других людей.

Для компаний, которые развивают управленческие команды, Академия управления WINbd разрабатывает программы развития лидеров. Если задача одновременно связана с лидерскими навыками и использованием новых технологий в ежедневной работе, возможно, вам подойдет лидерская программа с ИИ-наставником.

В новом сезоне встреч в сериале «Лидерство, управление, цифра» вместе с экспертами обсуждаем практические решения для лидеров: как управлять командами, внедрять технологии и строить бизнес в условиях перемен. Следите за обновлениями.