Мастерская стратегий развития «Лидерство. Управление. Цифра». Офлайн-мероприятие «без галстуков» для предпринимателей и управленцев. 8 мая | Креатив-парк «Экспедиция», Московская область
Продолжая использовать наш сайт, Вы даете согласие на обработку файлов cookie и пользовательских данных (сведения о местоположении; тип и версия ОС; тип и версия Браузера; тип устройства и разрешение его экрана; источник откуда пришел на сайт пользователь; с какого сайта или по какой рекламе; язык ОС и Браузера; какие страницы открывает и на какие кнопки нажимает пользователь; ip-адрес) с помощью интернет-сервисов Яндекс.Метрика, Mail.ru  в целях функционирования сайта, проведения ретаргетинга, и проведения статистических исследований и обзоров. Нажимая кнопку «Согласен», Вы подтверждаете то, что Вы проинформированы об использовании cookies на нашем сайте. Если вы не хотите, чтобы ваши данные обрабатывались, покиньте сайт.
Согласен

Применение методологии управления проектами на примере ГК WIN Corp

Светлана Смолякова, эксперт по финансам и управлению проектами WIN bd
Очень часто сталкиваюсь с ситуацией, когда мои знакомые, друзья и даже родители не понимают, чем я занимаюсь в профессиональной деятельности. Я отвечаю: «Управление проектами». Меня спрашивают: «Какими еще проектами?». Отвечаю: «Ну это методология такая».

Что же такое методология и в чем заключается методология управления проектами?

Постараюсь объяснить на примере собственной Группы компаний, в которой мы внедряем проектное управление на том уровне, на котором оно нам необходимо.

Прежде всего, методология — это набор определенных способов, правил, которые всегда приводят к одному и тому же результату. Т.е. действие методологии не зависит от сферы применения, иначе — от предметной области (хотя, конечно, в каждой есть свои особенности).
Далее, управление проектами — это методология, которая направлена на достижение заданной цели в заданных условиях (к конкретной сфере опять нет привязки, если говорить о классической методологии управления проектами).
Итак, каковы же условия применения данной методологии?
1) Есть мнение, что УП стоит применять только в крупных компаниях. На своей практике мы проверили, что основные инструменты УП можно и нужно применять уже в малом бизнесе.
Если у вас заведомо проектная деятельность(каждый заказ уникален, ограничен по времени), то вы уже интуитивно применяете инструменты проектной деятельности.
Если же у вас деятельность «конвейерного» типа (т.е. продукт/ услуга массового производства), то инструменты УП будут вам полезны в случае, когда вы растете в обороте, вам требуется внедрение изменений, разработка и ввод новых продуктов и пр.

2) Второе условие, однако, одно из самых важных — у организации должна быть стратегическая цель (и стратегия в целом). Т.к. управление проектами предполагает достижение цели, то нужно понимать, чего требуется достичь.

3) Первое лицо компании желает вести проекты в соответствии с методологией (в обратном случае внедрение скорее всего обречено на провал, за редким исключением).
Под «наличием стратегической цели» понимается, что:

  • а) цель (и стратегия) записана в соответствующем документе, по правилам SMART-теста,
  • б) все собственники и команда, сотрудники одинаково понимают стратегию.
Например, в ГК WIN Corp для разработки и синхронизации по целям есть ряд специальных мероприятий:
Стратегические сессии
Проводятся 4 раза в год. В них принимает участие управленческий состав и собственники бизнеса. На стратегических сессиях мы ставим цели на год (исходя из уже поставленной цели 2023), разрабатываем/ корректируем стратегию на год. Здесь же определяются ключевые проекты, которые обеспечивают данную стратегию, т.е. позволяют достичь цели. Разработка стратегии — это особая тема, но в данной статье речь идет непосредственно об управлении проектами.
Управленческие сессии
Проводят 1 раз в неделю/ 2 недели (в зависимости от потребности). В них принимает участие только управленческий состав (УС). Данные сессии предназначены для синхронизации участников УС, для сверки нашей текущей деятельности с разработанной стратегией.

При наличии цели можно начинать внедрение управления проектами или же систему управления проектами в малом бизнесе (в любой другой малой организации).

В классическом УП существует основных компонента КСУП (корпоративная система управления проектами). В применении к малому бизнесу компоненты остаются теми же:
1) Стандарт УП или свод правил, по которым ведется управление проектами в организации;
2) Обученный соответствующим образом персонал;
3) Информационная система
Блок 1. Стандарт УП.
В ГК WIN Corp Стандарт очень краток и содержит:

1) Общее описание и рекомендации, для кого и в каких случаях предназначен Стандарт (а предназначен он у нас для руководителей проектов и директоров бизнес-единиц (БЕ), что необходимо для старта проекта.

2) Типологию проектов и критерии к ним. В ГК WIN Corp тип проекта определяет критерии, которые к нему предъявляются, и состав людей, которые принимают решение о старте проекта).

В любую быстро развивающуюся компанию приходят большие объемы зачастую различных проектов. И перед руководством стоит выбор, какие же из них выбрать к реализации. Типология проектов дает ответ, какие проекты мы «берем», а каким с нами не по пути. В качестве примера можно привести такой тип проектов ГК WIN Corp, как проект ПНР (привлечение новых ресурсов или проект развития).
Таким образом, компания набирает портфель проектов, который ведет организацию к своей цели.
Не менее важен вопрос о том, кто принимает решение о старте проекта. Иначе проект придется переделывать на полпути, потому что не учли какой-либо параметр от технологов при разработке нового продукта, например.
3) После принятия решения о старте нового проекта в ГК WIN Corp руководитель проекта (РП) заполняет стартовый документ по проекту.
После разработки стартового документа проект готов к реализации. Способы и инструменты организации и контроля — это также отдельная тема, на которую одной статьи не хватит. В нашей компании дальнейшая организация и контроль проекта переходит в информационную систему и на еженедельные планерки руководителей проектов с директором БЕ.

4) При поступлении в организацию уже типового проекта (такие делали раньше, и далеко не раз), к ним применяются шаблоны по организации. В данных шаблонах уже есть проверенный план с задачами и сроками по таким типам проектов.

5) По завершении любого типа проекта мы формулируем извлеченные уроки. Они документируются и выгружаются в информационную систему. Если проект типовой, то после формулировки уроков извлеченных вносятся корректировки в шаблон по данному типу проектов. Если же проект единичный, то уроки просто выгружаются в архив. И при реализации подобного проекта РП обращается к этим урокам.
Блок 2. Обученный персонал.
Важной составляющей любой системы управления проектами (да и любой организации в целом) является обученный персонал. В данному случае речь идет о профессиональных руководителях проектов, задача которых — реализовать проект с заданной целью и критериями успеха.

Важно сказать, что регламенты в Блоке 1 значительно снижают роль человеческого факторане только у УП, но и в любых процессах в организации в целом.

Подбором людей и обучением в ГК WIN Corp занимается сотрудник, ответственный за развитие человеческого капитала. Обучением же профессиональных руководителей проектов, помимо данной сотрудника, — ответственный за направление «Управление проектами» в ГК WIN Corp. Вопрос обучения также достаточно обширен и трудно освещаем в рамках одной статьи. Однако, можно резюмировать, что объективным показателей обучения и опыта руководителя проекта для нас является сертификация по международным стандартам (IPMA, PMI, и пр., либо соответствующие требования к кандидату для сертификации). В ГК WIN Corp мы применяем сертификацию IPMA.
Блок 3. Информационная система.
Информационную систему можно внедрять при уже понятных процессах управления. В обратно случае получится, что необходимо «автоматизировать хаос», что невозможно. Если же процессы отстроены, то информационная система только поможет организации в достижении своих целей.

В ГК WIN Corp применяется 2 основных платформы:

  • Битрикс 24,
  • Google — инструменты.
По работе в информационной системе Битрикс 24 у нас тоже есть короткая инструкция, обязательная для изучения при поступлении нового сотрудника.

Конечно, еще требуют раскрытия такие темы, как «Инструменты организации и контроля проекта», «Система обучения руководителей проектов», «Информационные системы» и многие другие. Выше представлена только основа основ управления проектами для малой компании. Но и эта основа может дать свои быстрые результаты в любой организации (при соблюдении условий в начале статьи :) ).

P.S. Инструменты, указанные в данной статье, не подвергались подробному описанию, т.к. их легко можно найти в открытых интернет-источниках.
Расскажите, какую задачу необходимо решить – мы предложим решение
Оставьте заявку и мы свяжемся с вами, чтобы уточнить детали и подобрать программу.