Проектный офис нового поколения: изменения в работе и требования к специалистам

Потребность в проектном офисе во многом зависит от масштаба проектной деятельности.
Если компания ведет один проект, то специализированное подразделение для обеспечения проектной деятельности может быть не нужно. Часть необходимых функций выполняют руководитель проекта, куратор, представители заказчика или команда управления.

Когда проектов становится больше, появляются другие задачи: нужно поддерживать общие правила, синхронизировать подходы, работать с программами и портфелями, обучать новых сотрудников, сохранять накопленный опыт и следить за тем, чтобы принятые процессы оставались актуальными.

Поэтому проектный офис стоит рассматривать прежде всего как функцию, и, при необходимости, как организационную структуру. Его задача — поддерживать работу системы управления проектами: помогать командам использовать общие практики, сохранять накопленный опыт и не решать одни и те же организационные проблемы заново в каждом проекте.

Отдельное подразделение при этом требуется не всегда. Формат зависит от количества и масштаба проектов, зрелости проектного управления, культуры компании, уровня дисциплины и компетенций людей.

В крупных организациях проектные офисы могут существовать на разных уровнях — отдельного проекта, программы или всей компании. Часть функций при этом может быть распределена между несколькими подразделениями и передаваться через функцию управления знаниями.

Базовые задачи проектного офиса остаются узнаваемыми, но меняются акценты в его работе.

Руководитель проекта работает внутри конкретного проекта: организует команду, принимает решения, управляет сроками, ресурсами и рисками.

У проектного офиса другой фокус. Он работает не с отдельным проектом, а с условиями, в которых работают разные проектные команды, синхронизируя ценности и балансируя ресурсы.

Разница хорошо видна на примере календарного планирования. Руководителю проекта нужно составить рабочий план и использовать его для управления своим проектом. Проектному офису нужно понимать разные подходы к планированию, предлагать подходящие шаблоны, помогать командам их применять и видеть повторяющиеся проблемы сразу в нескольких проектах.

Если одинаковая ошибка появляется снова и снова, мало исправить очередной документ. Нужно понять, почему она возникает и что изменить в общей системе управления проектами, чтобы ситуация не повторялась.

Поэтому сильный руководитель проекта может стать хорошим специалистом проектного офиса, но это не одна и та же роль. При переходе меняется и масштаб работы, и профессиональный фокус: вместо решения задач одного проекта появляется работа с несколькими командами, общими практиками и системой в целом, в качестве контролера, аудитора, и лица, ответственного за процесс.

Нужно не только самому найти лучшее решение, но и создать условия, в которых руководители проектов смогут принимать качественные решения самостоятельно.

Для амбициозного руководителя проекта работа в проектном офисе может стать следующим профессиональным шагом: здесь появляется возможность влиять уже не на отдельный проект, а на программы и портфель проектов, систему управления проектной деятельностью и развитие проектных практик в компании.

Подробнее о развитии руководителей проектов внутри компании — в статье «Как обучать руководителей проектов внутри компании».

Проектные офисы в разных компаниях могут сильно различаться по структуре, масштабу и набору задач. Поэтому единый стандарт не может предписать одну правильную организационную модель.

Отдельный стандарт ICB4 for PMO появился сравнительно недавно. Его задача — описать требования к компетентности специалистов, которые выполняют функции проектного офиса.

В центре внимания оказывается не название должности и не место подразделения в структуре компании, а профессиональная роль человека: что он должен понимать, уметь делать и какие задачи способен решать.

Специалисту проектного офиса нужно не только владеть инструментами управления проектами, но и уметь работать с общей системой: развивать практики, поддерживать команды, организовывать обмен знаниями, анализировать повторяющиеся проблемы и помогать компании совершенствовать проектную деятельность. Это отличает стандарт для проектных офисов от требований к руководителю отдельного проекта. 

Российская версия стандарта от IPMA/СОВНЕТ развивает этот подход с учетом отечественной практики проектных офисов. 

При этом стандарт не пытается закрепить конкретный набор технологий. ИИ, программные продукты и отдельные инструменты будут меняться. Более устойчивой остается профессиональная основа: задачи проектного офиса, его роль в организации и компетенции людей, которые эту функцию выполняют.

Стандарт можно использовать значительно шире, чем только для подготовки к экзамену.

➔ Для руководителей и сотрудников проектного офиса стандарт – это ориентир, с которым можно сопоставить собственный опыт и определить направления дальнейшего развития.

➔ Руководителям проектов и программ стандарт помогает лучше понимать логику работы проектного офиса: почему он вводит определенные требования, что контролирует и какую поддержку способен дать команде.

➔ Для руководства компании он дает основу для формирования проектной функции и выбора людей на соответствующие роли.

➔ Для HR и L&D стандарт может стать опорой при подборе, оценке и развитии сотрудников проектных офисов. Требования к компетенциям можно использовать при построении программ обучения и профессиональных траекторий.

Стандарт полезен и компаниям с разным уровнем зрелости. Если проектная система только развивается, он помогает заранее увидеть задачи, которые появляются по мере роста числа проектов. Если проектный офис работает давно — дает возможность сверить сложившуюся практику с профессиональными требованиями и найти направления для развития.

Перед сертификацией важно определить не столько название должности кандидата, сколько его фактическую роль.

Человек может числиться в проектном офисе, но заниматься преимущественно управлением отдельными проектами. В таком случае его профессиональный опыт относится прежде всего к управлению проектом.

Для сертификации по направлению проектных офисов нужен другой фокус: поддержка команд управления проектами, программами и портфелями — от сбора и анализа накопленного опыта, актуализации шаблонов и настройки ИТ-инструментов до управления знаниями и развития компетенций в организации.

В системе сертификации предусмотрены уровни D, C, B и A. Формат оценки зависит от уровня кандидата.

В целом в сертификационном процессе используются тест на знание теории и интервью с асессорами. Для уровней, где требуется подтверждение практического опыта, кандидат готовит отчет о кейсе из деятельности проектного офиса, а затем обсуждает его на интервью.

Важно, что оценивается не только знание терминов. Значительная часть вопросов строится вокруг реальных профессиональных ситуаций.

Например, в проектный офис из разных проектов несколько раз приходит календарный план с одной и той же проблемой. От кандидата ждут не только ответа, как исправить конкретный документ. Нужно показать, что стоит изменить на уровне системы, чтобы такая ошибка не повторялась в других проектах.

Именно здесь особенно хорошо видна разница между ролью руководителя проекта и специалиста проектного офиса.

Для уровня D практический отчет не требуется — достаточно подтвердить знание теории. Это позволяет пройти сертификацию специалисту, который пока не накопил опыт работы в проектном офисе. 

Для сертификации на уровни C, B и A кандидату необходимо предоставить отчет о своей практической деятельности в роли профессионала проектной офиса. Именно демонстрация и обсуждение реального опыта кандидата с асессорами составляет содержание сертификационного интервью.

Для уровня A теоретического теста нет, но кандидат представляет практический кейс, проходит интервью и отвечает на вопросы по профессиональной теории.

Сложность представленных в отчете практических кейсов должна соответствовать заявленному уровню сертификации. Теоретические описания необходимо подкрепить артефактами проектного управления из практики кандидата.

Особенность подхода IPMA — живое общение с асессорами. Кандидат может объяснять свои решения, аргументировать выбранный подход и обсуждать ситуации из собственной практики. После экзамена предусмотрена обратная связь.

Подготовка может строиться по-разному — в зависимости от того, зачем она нужна специалисту или компании.

Если задача — развить сотрудников без последующей сертификации, стандарт можно использовать как основу развития практических навыков. Основной акцент обучения  в этом случае делается на лучших практиках, практических инструментах и подходах, которые нужны в работе проектного офиса. Курс обучения строится вокруг практикумов по использованию этих специфических инструментов проектного управления для профессионала проектного офиса в тренинговом формате.

Если специалист уже знаком с ICB4,  сертифицирован как руководитель проекта, подготовка в первую очередь нацелена на изменение профессиональной позиции и фокуса  управления: не искать оптимальное решение только внутри собственного проекта, а смотреть шире: как выстроить процессы и поддержку так, чтобы качественные решения могли принимать разные проектные команды. Такой курс по адаптации профессионала по управлению проектами к роли профессионала проектного офиса имеет меньший объем, чем обучение «с нуля».

Базовый курс, рассчитанный на получение фундамента профессиональных знаний и подготовку к сертификации «с нуля» предлагает последовательное системное изучение всех элементов компетентности стандарта ICB для PMO и подготовку к сертификационным испытаниям. 

Если этого требует выбранный уровень, то в программу обучения может быть заложены работа над практическим отчетом и подготовка к интервью с консультацией преподавателя.