Какие руководители нужны промышленности будущего

За несколько лет технологии стали одним из факторов, которые определяют развитие промышленного бизнеса. Раньше компания могла в первую очередь отталкиваться от запроса клиента. Теперь часть новых возможностей появляется раньше, чем заказчик успевает сформулировать потребность: сначала возникает технология, а затем бизнес ищет, где ее применять.

Одновременно усилились локализация, конкуренция и зависимость от доступности технологий и партнеров. Компаниям приходится быстрее решать, какие решения осваивать самостоятельно, где искать поставщиков и что учитывать при развитии производства.

Основные изменения идут по четырем направлениям

Картина будущего предприятия нужна для вполне практических решений.

Как изменится рабочий день сотрудника? Какие операции можно автоматизировать? Где будут использоваться ИИ, компьютерное зрение и роботы? Какие новые материалы и производственные технологии могут изменить привычный процесс?

Без такого представления легко рассматривать каждую технологию отдельно: появился новый робот – изучаем робота, появилась новая ИИ-система – запускаем пилот. Но для производства важна связь между отдельным решением и тем, как компания собирается развивать площадку в целом.

Особенно сложно предприятиям со сложившейся инфраструктурой. Завод, который работает десятки лет, нельзя перестроить одномоментно. Нужно определить последовательность изменений: что можно внедрить в существующий процесс, что потребует модернизации, какие технологии стоит тестировать заранее.

В промышленности успешного кейса другой компании недостаточно. Нужно понять, как решение будет работать на конкретной площадке и какие риски создаст при внедрении.

Осторожность технических руководителей здесь понятна. Цена ошибки может быть связана со срывом производственной программы.

За роботизацией стоят конкретные вопросы: сколько стоит оборудование, можно ли его получить, кто будет заниматься обслуживанием, есть ли нужные специалисты. Для ИИ добавляются инфраструктура, безопасность и ограничения производственной среды.

На российском рынке уже есть предприятия с высоким уровнем роботизации. Такие примеры полезны именно деталями: как устроена линия, сколько времени занимает переналадка, какие специалисты ее обслуживают, что пришлось изменить в процессах.

Руководителю нужен не рассказ о том, что технология перспективна, а разбор внедрения: что было до проекта, что изменили, какие сложности возникли и какой эффект получили.

Если смотреть только на собственное производство и привычный круг компаний, часть готовых решений можно не увидеть. То, что в одной отрасли еще обсуждают, в другой уже может работать несколько лет.

В программах Корпоративной академии «Росатома» руководителей знакомят с опытом разных предприятий и отраслей.

Технические туры проходят с конкретной задачей. Участник заранее знает, на что смотреть на площадке. После визита команда разбирает производство с нескольких сторон: технологии, процессы, люди, финансы.

Так изучают не витрину с новым оборудованием, а само решение: зачем его внедрили, какие условия для этого потребовались и что изменилось после запуска.

Участники программ сами запросили еще один источник опыта — технологических предпринимателей. Руководителям было интересно не только увидеть, что делают другие предприятия, но и понять, как мыслят люди, которые создают технологические компании.

В программах появились предприниматели, которые рассказывают, как выбирают технологические направления, работают с продуктом и меняют бизнес-модели.

Для технологического лидерства в промышленности такой межотраслевой обмен особенно важен. Человек, который много лет работает внутри одной компании, знает ее процессы и технологии, но его профессиональный опыт все равно ограничен тем, с чем он сталкивался раньше.

Корпоративная академия «Росатома» начала системно работать с этой темой в 2015 году, когда появилась программа «Новые продукты Росатома».

Перед техническими специалистами стояла новая задача: развивать высокотехнологичные направления бизнеса. Вместе с продуктом пришлось разбираться в стратегии, инвестициях, рынке и запросах заказчика.

Для сложного технологического продукта одной коммерческой функции недостаточно. Технический специалист должен понимать задачу клиента, возможности продукта и помочь сформировать решение под конкретную потребность.

Позже появился технологический акселератор «Новая высота» для топливной компании ТВЭЛ. Конкурс связан с реальными инженерными задачами. Участники работают над производительностью и технологиями, часть предложенных решений переходят в дальнейшую проработку и производство. Ежегодно через такие программы проходят около 150 человек.

Во внутренней программе «Технологический лидер» основой стал проект плавучей атомной станции. В работе участвовали представители топливного и машиностроительного дивизионов и «Атомфлота».

Команды были межфункциональными: вместе работали технический директор, директор по персоналу, директор по экономике и финансам. Проект приходилось рассматривать одновременно с точки зрения технологии, производства, экономики и людей.

Одна из задач — снижение стоимости киловатт-часа плавучей атомной станции и повышение конкурентоспособности продукта.

Участники работали не с учебным кейсом. Решения нужно было соотносить с реальным продуктом, производством и экономикой проекта. О результатах программы можно прочитать здесь.

В Корпоративной академии «Росатома» такие программы строят из четырех составляющих

• Общая теоретическая база и единая терминология
• Эксперты и практика рынка
• Опыт специалистов внутри компании
• Работа команды над собственной задачей

Такой подход дополняет более общие принципы развития современных руководителей: программа строится вокруг рабочих задач, практики и опыта, который можно применить в своей компании.

Сначала участники разбираются в теме и договариваются о терминах. Затем смотрят, как похожие задачи решают на рынке и внутри компании, и применяют этот опыт к своему проекту.

Короткого знакомства с новой технологией часто недостаточно. На первой встрече вопросы остаются общими. На второй, третьей или четвертой появляются более предметные: сколько это стоит, действительно ли работает, подойдет ли нашей площадке.

Между модулями участники возвращаются к рабочим задачам, проверяют идеи и формулируют новые вопросы.

За время программы формируется и профессиональный круг: коллеги из других предприятий, эксперты, поставщики, интеграторы, технологические команды. Если позже возникает похожая задача, уже есть люди, с которыми ее можно обсудить. Отдельно разбираются критерии выбора технологических подрядчиков.

Обучение технических руководителей в таком формате не сводится к курсам по ИИ, роботизации или новым материалам. Новые технологии разбираются через производство, реальные проекты и опыт тех, кто уже прошел внедрение.

Опыт внутренних программ Корпоративной академии «Росатома» лег в основу совместной программы Академии управления WINbd и Корпоративной академии «Росатома» «Технологический лидер».

Программа предназначена для руководителей промышленных предприятий и производств, технических директоров, главных конструкторов и главных технологов.

В программе — технологическая стратегия, ИИ и цифровые решения, роботизация, новые производственные технологии, работа с практиками и посещение производственных площадок в России и Китае.

Участники приходят со своими проектами и производственными задачами. Новые решения можно сразу оценивать применительно к условиям своей компании: что подойдет, что потребует изменений и что стоит проверить на практике.

Так программа соединяет технологическую повестку с задачами конкретного производства и развитием руководителей, которым предстоит принимать эти решения.