Компетенции руководителя в эпоху ИИ — что стало базой, а что теряет ценность

Требования к руководителям меняются быстрее, чем компании успевают перестраивать программы развития. Горизонт планирования сокращается, ресурсы дорожают, а искусственный интеллект забирает часть задач, которые еще недавно выполняли специалисты и руководители среднего звена.

Еще несколько лет назад сильного руководителя чаще определяли по опыту, уверенности и способности вести за собой. Сейчас этого недостаточно. Руководителю нужно быстро принимать решения на основе данных, понимать экономику бизнеса, управлять собой и командой в условиях изменений и постоянно обновлять собственные компетенции.

Половина HR-специалистов ставит руководителям минимальную оценку, среди представителей бизнеса таких оценок около четверти.

При этом сам разрыв в оценках показывает важную проблему. У бизнеса и HR нет единого представления о том, каким должен быть сильный руководитель. Портрет управленца пересобирается вместе с самой средой, в которой работает компания.

Среда, в которой работает руководитель, сильно влияет на требования к его работе. Поэтому искать универсальный список компетенций для всех компаний и уровней управления малоэффективно.

Компании, которые находятся в стадии быстрого роста, могут делать ставку на скорость, запуск новых направлений и использование возможностей рынка. Зрелому бизнесу чаще приходится решать другие задачи — повышать эффективность, управлять затратами, выстраивать процессы и удерживать результат.

Сейчас эта разница особенно заметна из-за экономической ситуации. Долгосрочные планы сохраняются, но значительная часть управленческих решений принимается на более коротком горизонте. На практике компании чаще ориентируются примерно на полгода, реже на год.

Такой подход называют ситуативным менеджментом. Высокая неопределенность перестала быть временным сбоем, который нужно переждать. Она стала рабочей средой, в которой руководитель принимает решения.

Меняется и требование к скорости результата. Инвестиции с отдачей через 3−5 лет сложнее защищать перед бизнесом, а от трансформационных проектов ждут результата уже через 6−9 месяцев.

Руководителю приходится действовать при неполной информации и постоянно пересматривать решения по мере появления новых данных. Поэтому компетенции руководителя сегодня связаны не столько с умением один раз построить идеальный план, сколько со способностью регулярно корректировать направление.

Смена экономического цикла возвращает управленцев к классическим функциям менеджмента — планированию, организации, мотивации и контролю.

Особенно возрастает роль организации. В период роста компании могли быстрее запускать новые направления, увеличивать команды и тестировать гипотезы. В условиях ограниченных ресурсов приходится внимательнее выстраивать процессы, распределять ответственность и управлять затратами.

Вместе с этим базой становится понимание экономики бизнеса и того, как управленческие решения влияют на финансовый результат. Руководитель должен понимать, как компания зарабатывает деньги, какие расходы формирует его функция и где именно его подразделение создает ценность.

Это относится к руководителям любого уровня. HRD, директор производства и начальник цеха работают в разных функциях, но каждый должен понимать свою роль в цепочке создания ценности.

Руководителю важно видеть последствия собственных решений для бизнеса. Например, снижение маржинальности может быть осознанной платой за увеличение доли рынка. Сокращение команды может быть способом сохранить устойчивость бизнеса. В обоих случаях решение нельзя оценивать только через показатель отдельного подразделения.

Подробнее о развитии современных руководителей и связи управленческих компетенций с задачами бизнеса мы рассказывали в материале «Как развивать современных руководителей».

Набор профессиональных компетенций руководителя зависит от его роли. Руководителю производства нужны одни инструменты, директору по стратегии — другие, а руководителю проектного офиса — третьи.

При этом есть несколько навыков и компетенций руководителя, которые становятся важными независимо от функции.

Сокращение горизонта планирования повышает требования к скорости решений. У руководителя редко есть возможность дождаться полной информации и только после этого действовать.

Поэтому ему нужно уметь определить, каких данных не хватает, быстро получить их, оценить ограничения и выбрать вариант действия.

ИИ ускоряет эту работу. Он может собрать и структурировать информацию, подготовить варианты, провести первичный анализ или помочь сравнить сценарии. Но ответственность за решение остается у руководителя.

Ценность смещается от способности самостоятельно обработать большой объем информации к способности правильно поставить задачу, проверить результат и понять, что делать с полученными данными.

Управленческие компетенции руководителя не ограничиваются знанием собственной функции. Чем выше уровень руководителя, тем важнее видеть взаимосвязи между подразделениями, процессами и результатами.

Решение, которое улучшает показатель одного подразделения, может ухудшить результат компании в целом. Поэтому руководителю нужно понимать, как его решения влияют на смежные функции, сроки, ресурсы и финансовый результат.

Системное мышление особенно важно во время трансформации. Изменение продукта может потребовать перестройки процессов, технологий, ролей, логистики и системы обучения сотрудников. Управлять одним элементом такой системы недостаточно.

В Академии управления WINbd системное и стратегическое мышление выделено в отдельную корпоративную программу. Участники учатся разрабатывать системные решения, работать со сложными задачами и управлять проектами и командами в условиях постоянных изменений.

Изменения стали постоянной частью управленческой работы. Меняются технологии, продукты, процессы и требования клиентов.

Руководителю приходится одновременно сохранять фокус на результате и помогать команде перестраиваться. Для этого нужны навыки постановки задач, делегирования, обратной связи, работы с конфликтами и управления изменениями.

Управление собой становится частью этой же системы. Руководитель работает с высокой неопределенностью, принимает сложные решения и несет ответственность за результат. Без способности управлять собственным вниманием, ресурсом и приоритетами сложно сохранять качество решений.

Искусственный интеллект постепенно берет на себя часть задач, которые раньше занимали рабочее время руководителя и его команды.

Речь идет о подготовке документов, структурировании информации, создании отчетов, первичном анализе данных и других операциях с понятными правилами.

Поэтому сама способность быстро обработать информацию постепенно перестает быть конкурентным преимуществом. Она становится базовым уровнем.

Руководителю нужно переходить на следующий уровень работы — формулировать задачу, определять критерии результата, проверять выводы ИИ и принимать решение с учетом контекста бизнеса.

Это хорошо видно на примере ВкусВилла. После первого этапа обучения сотрудники уже знали базовые инструменты ИИ, но у команды появился следующий запрос — научиться применять их к реальным рабочим задачам. В программе 100 участников за три очных дня работали с собственными процессами, данными и сценариями: собирали ассистентов, разбирались с внутренними регламентами и аналитикой, учились учитывать ограничения и требования безопасности. В результате команды перешли от отдельных запросов к системной работе с ИИ — стали структурировать задачи, проверять результаты и выбирать инструменты под конкретные рабочие процессы. Средняя оценка программы составила 9−10 из 10.

Подробнее о кейсе обучения ИИ во ВкусВилл

Этот пример важен и для развития руководителей. Недостаточно познакомить человека с новой технологией. Нужно создать условия, в которых он сможет встроить ее в собственную работу.

Часть привычных управленческих навыков постепенно становится базовым минимумом. Способность быстро найти информацию, подготовить стандартный документ или собрать отчет уже не дает руководителю существенного преимущества. Значительную часть такой работы можно автоматизировать с помощью цифровых инструментов и ИИ.

Меняется и подход к контролю. Руководителю уже недостаточно следить за тем, правильно ли сотрудник выполнил каждую отдельную операцию. Его задача — определить ожидаемый результат, критерии качества и точки контроля, а дальше дать команде пространство для самостоятельной работы.

Коммуникация тоже меняет содержание. Передать информацию стало проще благодаря цифровым инструментам и ИИ. При этом договориться о решении, согласовать интересы разных участников, дать обратную связь и добиться согласованной работы команды по-прежнему требует управленческих компетенций.

Поэтому ценность руководителя все меньше определяется объемом информации, которую он способен обработать самостоятельно. На первый план выходят постановка задач, принятие решений, ответственность за результат и работа с людьми.

В условиях постоянных изменений нельзя один раз определить набор компетенций руководителя и считать задачу решенной. Требования к управленцу меняются вместе с задачами бизнеса.

Компания запускает цифровые проекты, внедряет ИИ, перестраивает процессы или выходит на новый рынок — и руководителям требуются новые инструменты. Для одного проекта критичны управление изменениями и работа с командой, для другого — управление портфелем, распределение ресурсов и взаимодействие с заинтересованными сторонами.

Поэтому развитие компетенций руководителя стоит связывать с тем, какие задачи компания будет решать в ближайшие годы. Обучение должно помогать руководителям справляться с этими задачами, а не просто расширять список пройденных тем.

Если бизнес планирует цифровую трансформацию, руководителям нужны навыки управления изменениями, работы с цифровыми проектами и понимание новых технологий. Если компания растет за счет новых проектов, важнее могут стать управление портфелем, распределение ресурсов и взаимодействие с заинтересованными сторонами.

Такой подход позволяет развивать руководителей под конкретный бизнес-контекст и заранее готовить их к новым зонам ответственности.

Обучение само по себе не гарантирует изменений в работе руководителя. Можно пройти тренинг, получить новые знания и продолжить действовать по старым правилам.

Знания начинают работать, когда руководитель применяет их к реальной задаче. Новая зона ответственности создает потребность в новых инструментах, а обучение помогает эту задачу решить.

Поэтому развитие руководителей стоит связывать с рабочими задачами компании. Участники программы могут одновременно осваивать новые инструменты и применять их в проектах, которые имеют значение для бизнеса. Так компания видит связь между развитием руководителя и результатом его работы.

Именно так мы проектируем корпоративные программы развития руководителей в Академии управления WINbd. Сначала определяем задачи бизнеса и необходимые компетенции, затем адаптируем программу под конкретную компанию и рабочие задачи участников. В процессе обучения участники применяют инструменты на практике, а эксперты сопровождают их и помогают довести работу до результата. 

Подробнее о подходе и форматах развития руководителей можно узнать на странице программ развития руководителей и кадрового резерва.

В новом сезоне встреч в сериале «Лидерство, управление, цифра» вместе с экспертами обсуждаем практические решения для лидеров: как управлять командами, внедрять технологии и строить бизнес в условиях перемен. Следите за обновлениями.