«Проектная кухня»: компетенции РП в эпоху ИИ. Что меняется в роли проектного менеджера
📆 21 апреля | 11:00 мск
📆 21 апреля | 11:00 мск
«Проектная кухня»: какие компетенции нужны проектному менеджеру в эпоху ИИ
21 апреля | 11:00 мск | Онлайн | Участие бесплатное
На «Проектной кухне» обсудим, какие компетенции сегодня действительно влияют на результат – и как меняется роль РП в новой реальности.
➔ Какие задачи в управлении проектами уже берёт на себя ИИ
➔ Какие компетенции становятся критичными для руководителя проекта
➔ Как развивать команду и себя в новой реальности
Эксперты
Вениамин Кизеев, управляющий партнер ГК WINbd, серийный предприниматель, 20+ проектов в сфере образования и цифровых технологий, IPMA Level A.
Антон Субчев, директор проектного офиса Блока Технологии, Сбер
Владимир Полковников, член Правления «СОВНЕТ», владелец продуктов внедрения ИИ в организациях на платформе «ПРИИСК»
На «Проектной кухне» обсудим, какие компетенции сегодня действительно влияют на результат – и как меняется роль РП в новой реальности.
➔ Какие задачи в управлении проектами уже берёт на себя ИИ
➔ Какие компетенции становятся критичными для руководителя проекта
➔ Как развивать команду и себя в новой реальности
Эксперты
Вениамин Кизеев, управляющий партнер ГК WINbd, серийный предприниматель, 20+ проектов в сфере образования и цифровых технологий, IPMA Level A.
Антон Субчев, директор проектного офиса Блока Технологии, Сбер
Владимир Полковников, член Правления «СОВНЕТ», владелец продуктов внедрения ИИ в организациях на платформе «ПРИИСК»
Продолжая использовать наш сайт, Вы даете согласие на обработку файлов cookie и пользовательских данных в целях функционирования сайта. Нажимая кнопку «Согласен», Вы подтверждаете то, что Вы проинформированы об использовании cookies на нашем сайте. Если вы не хотите, чтобы ваши данные обрабатывались, покиньте сайт.
Кейс международной компании: как превратить стратегию в действия и синхронизировать функции компании
Крупные компании регулярно формируют стратегическое видение будущего.
Но ключевая сложность — не в разработке стратегии, а в ее реализации: как связать видение с процессами, функциями и ежедневной работой сотрудников.
В этом проекте мы работали с международной производственной компанией, чтобы выстроить переход от стратегического видения к системе изменений на уровне производства и функций.
Но ключевая сложность — не в разработке стратегии, а в ее реализации: как связать видение с процессами, функциями и ежедневной работой сотрудников.
В этом проекте мы работали с международной производственной компанией, чтобы выстроить переход от стратегического видения к системе изменений на уровне производства и функций.
Заказчик
Международная производственная компания — производитель товаров повседневного спроса. Проект включал серию стратегических сессий и был реализован в рамках соглашения о конфиденциальности (NDA).
Участники — топ-менеджмент, руководители производственных и функциональных направлений, лидеры ключевых инициатив.
Контекст
Компания начала работу с образом «Фабрики будущего».
На старте это было скорее концептуальное представление — общее понимание направления развития без детальной проработки изменений.
Команда уже проводила внутренние стратегические обсуждения, но результат оставался на уровне «картинки» без привязки к конкретным действиям.
Ключевая задача — превратить это представление в систему управляемых изменений.
На старте это было скорее концептуальное представление — общее понимание направления развития без детальной проработки изменений.
Команда уже проводила внутренние стратегические обсуждения, но результат оставался на уровне «картинки» без привязки к конкретным действиям.
Ключевая задача — превратить это представление в систему управляемых изменений.
Ключевые ограничения
- Видение оставалось на уровне концепции, без приземления в действия
- Не было единого портфеля инициатив и приоритетов
- Функции (закупки, логистика, цепи поставок и др.) не понимали, как им трансформироваться
- Отсутствовала связка между производственной стратегией и изменениями в функциях
Задачи
- Сформировать прикладное видение «Фабрики будущего»
- Перевести его в набор конкретных изменений
- Сформировать портфель инициатив и связать их между собой
- Определить приоритеты и и дорожную карту на 2025−2027 годы
- Синхронизировать производственный блок и функции
- Показать, как изменения отразятся на уровне процессов и работы сотрудников
Решение – последовательная работа с разными уровнями управления
Мы выстроили работу как серию стратегических сессий, охватывающих производство и ключевые функции.
Фокус был на последовательном переходе: от видения → к инициативам → к дорожной карте → к изменениям в функциях.
Фокус был на последовательном переходе: от видения → к инициативам → к дорожной карте → к изменениям в функциях.
Этап 1. Формирование и приземление «Фабрики будущего»
На первом этапе команда работала с образом будущего производства.
Наша задача – задать рамку и перевести общее представление в управляемую модель.
Что сделали
➔ Процессы
➔ Компетенции
➔ Организационная модель
Результат – структурированное видение, которое можно использовать для принятия решений.
Наша задача – задать рамку и перевести общее представление в управляемую модель.
Что сделали
- Структурировали видение «фабрики будущего»
- Зафиксировали состояние «как есть» и «как будет»
- Определили ключевые разрывы
- Сформировали направления изменений
➔ Процессы
➔ Компетенции
➔ Организационная модель
Результат – структурированное видение, которое можно использовать для принятия решений.
Повысили индивидуальную и коллективную адаптивность
Следующий шаг — перейти от направлений к конкретным действиям.
В рамках сессий команда работала с PTP-направлениями (ключевые функциональные блоки) и их наполнением.
Что сделали
В рамках сессий команда работала с PTP-направлениями (ключевые функциональные блоки) и их наполнением.
Что сделали
- Сформировали портфель инициатив
- Приоритизировали изменения
- Распределили инициативы по горизонтам
- Связали их между собой
- Определили логику реализации
Этап 3. Синхронизация и трансформация функций
После проработки производственной стратегии ключевой задачей стало вовлечь функции.
Мы провели серию стратегических семинаров для
Мы провели серию стратегических семинаров для
- Цепей поставок
- Закупок
- ИТ
- Других функциональных направлений
- Какие технологические и организационные изменения ожидаются
- Как они повлияют на конкретные функции
- Какие компетенции необходимо развивать
- Какие процессы перестраивать
Важно: изменения прорабатывались не на абстрактном уровне, а до уровня конкретной работы сотрудников.
Почему этот подход сработал
Мы выстроили связку между тремя уровнями
➔ Стратегическое видение
➔ Система инициатив и дорожная карта
➔ Изменения в функциях и работе сотрудников
Это позволило избежать классической ситуации, когда стратегия существует отдельно от операционной деятельности, и значительно ускорило переход к реализации изменений.
➔ Стратегическое видение
➔ Система инициатив и дорожная карта
➔ Изменения в функциях и работе сотрудников
Это позволило избежать классической ситуации, когда стратегия существует отдельно от операционной деятельности, и значительно ускорило переход к реализации изменений.
Результаты для бизнеса
Переход от идеи к системе изменений
❌ Разрозненное представление о будущем
✅ Структурированное видение и направления трансформации
✅ Структурированное видение и направления трансформации
Появление управляемой реализации
❌ Отсутствие связки между инициативами
✅ Сформированный портфель изменений и логика реализации
✅ Сформированный портфель изменений и логика реализации
Синхронизация производства и функций
❌ Функции не понимали, как им меняться
✅ Единое понимание изменений и роли каждого направления
✅ Единое понимание изменений и роли каждого направления
Подготовка к технологическим изменениям
❌ Общие представления о технологиях
✅ Понимание
✅ Понимание
- Какие технологии внедрять
- Какие компетенции развивать
- Какие эксперименты запускать
Изменения на уровне работы сотрудников
❌ Стратегия не связана с ежедневной деятельностью
✅ Понимание, как трансформация влияет на работу команд
✅ Понимание, как трансформация влияет на работу команд
Ускорение принятия решений
❌ Без системной работы компания двигалась бы к тем же решениям значительно дольше
✅ Последовательная работа позволила ускорить проработку и запуск изменений
✅ Последовательная работа позволила ускорить проработку и запуск изменений
Что важно в подобных проектах
Стратегия начинает работать, когда
➔ Есть переход от видения к конкретным инициативам
➔ Определена логика реализации
➔ Функции вовлечены в изменения
➔ Изменения доведены до уровня ежедневной работы
Мы фокусируемся на том, чтобы стратегия становилась рабочим инструментом, а не оставалась на уровне концепции.
➔ Есть переход от видения к конкретным инициативам
➔ Определена логика реализации
➔ Функции вовлечены в изменения
➔ Изменения доведены до уровня ежедневной работы
Мы фокусируемся на том, чтобы стратегия становилась рабочим инструментом, а не оставалась на уровне концепции.
Продукт из кейса
Вам может быть интересно
Расскажите, какую задачу необходимо решить – мы предложим решение
Оставьте заявку и мы свяжемся с вами, чтобы уточнить детали и подобрать программу.
Наш подход к обучению в Академии управления WINbd
-
Настраиваем программу в зависимости от отрасли, специфики компании, состава слушателей и целей организации
Работаем, исходя из существующих регламентов вашей компании. Адаптируем лучшие практики на реальность вашего бизнеса -
Подбираем лучших отраслевых экспертов
В нашем сообществе экспертов более 550 человек с уникальным опытом и кейсами. Обучение будет проводить эксперт с максимально релевантным опытом -
Используем экспертизу и методологию в создании программ
Методологи, архитекторы образовательных программ и эксперты-практики создают программу, которая помогает участникам развить необходимые навыки -
Вовлекаем всю команду и учитываем требования заинтересованных сторон
Знакомим ваших сотрудников со стратегическими целями, а топ-менеджмент с интересными кадрами. Собираем ожидания от результатов со всех заинтересованных сторон
Нам доверяют
Примеры программ
Об Академии управления WINbd
Мы разрабатываем кастомизированные программы обучения для достижения стратегических целей.
При проектировании программ мы опираемся на долгосрочные стратегии компаний и готовим команды к вызовам и новым задачам, с которыми компания столкнется в ближайшие 5–10 лет.
В нашей команде эксперты из ведущих компаний, а в портфолио – десятки реализованных кейсов и сотни управленцев, готовых к вызовам будущего.
При проектировании программ мы опираемся на долгосрочные стратегии компаний и готовим команды к вызовам и новым задачам, с которыми компания столкнется в ближайшие 5–10 лет.
В нашей команде эксперты из ведущих компаний, а в портфолио – десятки реализованных кейсов и сотни управленцев, готовых к вызовам будущего.