Что ждет управление проектами в 2020 году
Австралийский институт управления проектами (AIPM), KPMG и Международная ассоциация управления проектами (IPMA) провели совместное исследование о современных тенденциях и мировых проблемах в сфере управления проектами.
Академия управления WINbd предлагает перевод статьи с результатами исследования. С оригинальной версией можно ознакомиться по ссылке.
Совместный опрос AIPM, KPMG и IPMA показывает, что будущее управления проектами заключается в скорости реагирования на вызовы быстроизменяющегося мира: как адаптируются лидеры и команда проекта, используют ли аналитику данных, какие инструменты применяют для совместной работы, как используют искусственный интеллект и робототехнику в управлении проектами, программами, портфелями.
Около 500 участников из 57 стран из разных отраслей пришли к выводу, что успешное управление проектами возможно тогда, когда оно напрямую связано с бизнес-стратегией. Сейчас руководителям проектов необходимо обладать всесторонними деловыми навыками, хорошо разбираться в управлении изменениями, эффективно проводить переговоры и четко доносить сообщения до заинтересованных сторон. Хотелось бы отметить, что существуют и традиционные проблемы, которые касаются именно методов управления и управления финансами проекта. Именно они ухудшают эффективность реализации проекта.
Опираясь на результаты опроса, заметим, что успеха достигнут те организации, которые развивают навыки лидерства у руководителей проектов. Такие организации смогут оперативно реагировать на изменения. Управление изменениями в организации в большей степени связано с процессами, поэтому границы между процессной деятельностью и реализацией проектов стирается. Соответственно, мы видим, что управленцы проектами будущего должны быть не просто погружены в процесс, а должны быть заинтересованы и связаны одной целью в рамках бизнес-стратегии. Будучи способным реагировать на неопределенность и справляться со сложностями, будущий руководитель проекта сможет руководить изменениями и стать партнером для владельцев бизнеса. Важным для управленца проектами будет стремление достичь стратегических целей, а не просто завершить проект.
Организациям во всем мире по-прежнему трудно осуществлять проекты, которые отвечают сразу всем требованиям: ограниченное время, ограниченные ресурсы, достижение удовлетворенности всех заинтересованных сторон. Результаты опроса указывают на трудности в последовательном контроле реализации проекта, сосредоточении внимания на управлении преимуществами и управлении изменениями на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Около 500 участников из 57 стран из разных отраслей пришли к выводу, что успешное управление проектами возможно тогда, когда оно напрямую связано с бизнес-стратегией. Сейчас руководителям проектов необходимо обладать всесторонними деловыми навыками, хорошо разбираться в управлении изменениями, эффективно проводить переговоры и четко доносить сообщения до заинтересованных сторон. Хотелось бы отметить, что существуют и традиционные проблемы, которые касаются именно методов управления и управления финансами проекта. Именно они ухудшают эффективность реализации проекта.
Опираясь на результаты опроса, заметим, что успеха достигнут те организации, которые развивают навыки лидерства у руководителей проектов. Такие организации смогут оперативно реагировать на изменения. Управление изменениями в организации в большей степени связано с процессами, поэтому границы между процессной деятельностью и реализацией проектов стирается. Соответственно, мы видим, что управленцы проектами будущего должны быть не просто погружены в процесс, а должны быть заинтересованы и связаны одной целью в рамках бизнес-стратегии. Будучи способным реагировать на неопределенность и справляться со сложностями, будущий руководитель проекта сможет руководить изменениями и стать партнером для владельцев бизнеса. Важным для управленца проектами будет стремление достичь стратегических целей, а не просто завершить проект.
Организациям во всем мире по-прежнему трудно осуществлять проекты, которые отвечают сразу всем требованиям: ограниченное время, ограниченные ресурсы, достижение удовлетворенности всех заинтересованных сторон. Результаты опроса указывают на трудности в последовательном контроле реализации проекта, сосредоточении внимания на управлении преимуществами и управлении изменениями на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Статистика эффективности управления проектами
- 58% организаций считают, что показатели успешности проекта, которые связаны с достижением удовлетворенности заинтересованных сторон, улучшились за последние 2 года;
- 35% организаций реализовали более 50 проектов за последний год;
- 30% организаций реализуют проекты в запланированный срок;
- 36% организаций реализуют проекты, которые изначально предусмотрены в бюджете;
- 30% организаций за последние два года остановили централизованную работу офиса управления проектами организации;
- 40% организаций используют централизованную систему для координации проектов;
- 48% организаций регулярно отслеживают эффективность проектов;
- 63% организаций осуществляют проекты, включающие в себя управление изменениями.
В глобальном масштабе деятельность по управлению проектами для организаций значительна: 35% организаций сообщили о завершении более 50 проектов в 2018 году. Если говорить о типах проектов, то, хотя основная часть проектов по-прежнему уделяет большое внимание инфраструктуре (53%), технологиям и информационным системам (50%), отмечается высокий уровень проектов, реализованных в области улучшения и преобразования бизнеса (45%).
Пять основных причин запуска проектов
- 19% - необходимость стратегических улучшений;
- 24% - обновление или создание новой инфраструктуры;
- 12% - внедрение новых продуктов или услуг;
- 13% - рост доходов;
- 12% - разработка информационных систем/технологий;
Проектный офис – нужен ли?
Использование проектного офиса широко распространено в различных отраслях во всем мире:
Основная причина использования проектного офиса заключается в улучшении управления (36%). Среди других ключевых причин - расстановка приоритетов между мероприятиями и стратегией (18%), повышение зрелости управления проектами (12%) и обеспечение последовательности выполнения проектов (11%). Однако, результаты исследования свидетельствуют о том, что в 2018 году 30% организаций лишились возможности осуществлять деятельность по линии проектных офисов. Основными причинами этого являются неспособность достичь согласованности между различными организационными подразделениями и представление о том, что проектный офис является дополнительными накладными расходами.
Исследование показало:
- 40% организаций используют централизованные или корпоративные портфельные проектные офисы;
- 65% используют специфичные для программы/проекта уровни проектных офисов.
Основная причина использования проектного офиса заключается в улучшении управления (36%). Среди других ключевых причин - расстановка приоритетов между мероприятиями и стратегией (18%), повышение зрелости управления проектами (12%) и обеспечение последовательности выполнения проектов (11%). Однако, результаты исследования свидетельствуют о том, что в 2018 году 30% организаций лишились возможности осуществлять деятельность по линии проектных офисов. Основными причинами этого являются неспособность достичь согласованности между различными организационными подразделениями и представление о том, что проектный офис является дополнительными накладными расходами.
Исследование показало:
- 40% организаций используют централизованный проектный офис для координации проектов;
- 30% организаций за последние два года отключили централизованный проектный офис;
- 28% организаций оценивают способность поддерживать и вносить очень эффективные изменения.
Какие ИТ-инструменты используют для управления проектами
71% организаций сообщили об использовании программного обеспечения управления проектами для улучшения управления и контроля за программами и проектами.
В 51% организаций используются дополнительные инструменты для совместной работы и поддержки реализации проектов. И только 8% организаций по всему миру сообщили об использовании искусственного интеллекта для поддержки их проектов.
В организациях используются следующие инструменты:
В 51% организаций используются дополнительные инструменты для совместной работы и поддержки реализации проектов. И только 8% организаций по всему миру сообщили об использовании искусственного интеллекта для поддержки их проектов.
В организациях используются следующие инструменты:
- 83% - MS Project/project Online;
- 35% - Jira;
- 32% - другие;
- 12% - Clarity;
- 4% - Clarizen;
- 4% - Planview;
- 2% - Planisware;
- 2% - Changepoint/Daptiv PPM;
- 2% - Talaia open PPM.
- 73% - SharePoint;
- 45% - MS Teams;
- 31% - Confluence;
- 11% - Smartsheet;
- 4% - Asana;
- 1% - ActiveCollab;
- 20% - Другие.
Руководитель проектов – какой он?
В мире, где проекты все чаще осуществляются в сложных и нестабильных условиях, руководитель проекта должен обладать хорошо развитыми навыками управления изменениями, понимать бизнес-процессы и выстраивать сложные коммуникации.
В опросе отмечалось, что только 28% организаций во всем мире имеют запланированную программу по развитию навыков управления проектами. 61% организаций полагаются на самооценку и самоподготовку сотрудников.
В опросе отмечалось, что только 28% организаций во всем мире имеют запланированную программу по развитию навыков управления проектами. 61% организаций полагаются на самооценку и самоподготовку сотрудников.
Исследование показало, какие навыки необходимы руководителям проектов:
Будущие руководители проектов будут в большей степени соответствовать потребностям и требованиям своей организации. Они будут способны справляться со сложностями и позитивно относиться к ним. Будущие руководители проектов - это связующее звено между стратегией и реализацией.
- 34% - лидерство по внедрению изменений в организацию;
- 30% - умение вести сложные переговоры и способность к урегулированию конфликтов;
- 26% - делегирование полномочий;
- 26% - коммуникативные навыки;
- 20% - преподавание, наставничество и обмен знаниями.
Будущие руководители проектов будут в большей степени соответствовать потребностям и требованиям своей организации. Они будут способны справляться со сложностями и позитивно относиться к ним. Будущие руководители проектов - это связующее звено между стратегией и реализацией.
Интерпретация результатов исследования
Управление проектами и программами по-прежнему является критически важной возможностью для организаций, стремящихся адаптироваться и занимать лидирующие позиции. Результаты опроса показывают, что мы находимся на перепутье в том, как управление проектами будет использоваться в будущем, ведь бизнес требует большей гибкости и оперативности принятия решений для реализации стратегических целей. Исходя из результатов исследования, для повышения эффективности проектов в настоящее время следует сосредоточить внимание на следующих пяти основных областях:
1. Будущее управления проектами становится все более стратегическим.
Управление проектов имеет важное значение для современной организации как инструмент осуществления стратегических изменений и повышения производительности. Для этого организациям необходимо инвестировать дополнительные средства в свои возможности по управлению портфелем проектов. Это позволит надлежащим образом реагировать на изменения стратегических приоритетов, сохраняя при этом акцент на обеспечение коммерческих выгод от инвестиций в проект. Результаты исследования, свидетельствующие об отсутствии дисциплины в отслеживании и оценке преимуществ проектов, в этой связи вызывают озабоченность.
2. Показатели успеха проектов в целом остаются низкими.
19% - это ключевая цифра, которая является обвинением в уровне инвестиций в навыки и возможности управления проектами в организациях. Эти 19% позволяют предположить, что в рамках одного проекта трудно достичь всех четырех элементов: бюджет, сроки, охват и удовлетворенность заинтересованных сторон, особенно в условиях возрастающей сложности проектов.
3. Вовлеченность - то, что необходимо применять к практике управления проектами и программами.
Очевидны факты, свидетельствующие о том, что вовлеченные заинтересованные стороны оказывают значительное позитивное воздействие на успех проекта. Организации, естественно, хотят видеть положительную отдачу от инвестиций в проект, поэтому мы должны создавать рост вовлеченности стейкхолдеров.
4. Работа проектного офиса зависит от нас.
В большей степени гибкие и адаптивные подходы к достижению стратегических результатов с помощью проектов и программ требуют более быстрого и более глубокого руководства со стороны проектного офиса. Автоматизация, аналитика данных и искусственный интеллект все больше предлагают новые и усовершенствованные способы мониторинга, определение отклонений от плана, основных рисков и проблем. Внедрение таких технологий - это более быстрая и целенаправленная поддержка в принятии решений, которая позволяет уделять больше внимания сложным стратегическим задачам.
5. Развитие успешных менеджеров проектов требует большего, чем просто обучение и сертификация.
Ответы на вопросы исследования, касающиеся навыков, наиболее необходимых для того, чтобы быть эффективными, четко указывают на важность того, чтобы будущий руководитель проекта должен более эффективно управлять изменениями. Такие навыки, как эффективная работа с заинтересованными сторонами, управление изменениями и ведение сложных переговоров, должны повышать эффективность работы руководителей проектов в сложных и нестабильных ситуациях. Однако, это не означает отказ от технических навыков и дисциплин управления проектами.
6. Успешный руководитель проекта в будущем будет играть бОльшую роль, чем лицо, ответственное за создание и выполнение графика проекта.
Руководители проектов будут в большей степени интегрированы в общее стратегическое видение своей организации и должны понимать, каким образом должна преобразовываться связь между стратегическими целями, производительностью бизнеса и потребностями владельца организации для обеспечения того, чтобы результаты проекта дали положительный эффект для организации в целом. Для этого потребуется готовность управленца проектами, ориентироваться на удовлетворение бизнес-потребностей организации, а не на выполнение операционных процессов.
В условиях постоянных изменений успешные организации должны быть в состоянии быстро адаптироваться, требуя большего от руководителей проектов, чем когда-либо ранее.
1. Будущее управления проектами становится все более стратегическим.
Управление проектов имеет важное значение для современной организации как инструмент осуществления стратегических изменений и повышения производительности. Для этого организациям необходимо инвестировать дополнительные средства в свои возможности по управлению портфелем проектов. Это позволит надлежащим образом реагировать на изменения стратегических приоритетов, сохраняя при этом акцент на обеспечение коммерческих выгод от инвестиций в проект. Результаты исследования, свидетельствующие об отсутствии дисциплины в отслеживании и оценке преимуществ проектов, в этой связи вызывают озабоченность.
2. Показатели успеха проектов в целом остаются низкими.
19% - это ключевая цифра, которая является обвинением в уровне инвестиций в навыки и возможности управления проектами в организациях. Эти 19% позволяют предположить, что в рамках одного проекта трудно достичь всех четырех элементов: бюджет, сроки, охват и удовлетворенность заинтересованных сторон, особенно в условиях возрастающей сложности проектов.
3. Вовлеченность - то, что необходимо применять к практике управления проектами и программами.
Очевидны факты, свидетельствующие о том, что вовлеченные заинтересованные стороны оказывают значительное позитивное воздействие на успех проекта. Организации, естественно, хотят видеть положительную отдачу от инвестиций в проект, поэтому мы должны создавать рост вовлеченности стейкхолдеров.
4. Работа проектного офиса зависит от нас.
В большей степени гибкие и адаптивные подходы к достижению стратегических результатов с помощью проектов и программ требуют более быстрого и более глубокого руководства со стороны проектного офиса. Автоматизация, аналитика данных и искусственный интеллект все больше предлагают новые и усовершенствованные способы мониторинга, определение отклонений от плана, основных рисков и проблем. Внедрение таких технологий - это более быстрая и целенаправленная поддержка в принятии решений, которая позволяет уделять больше внимания сложным стратегическим задачам.
5. Развитие успешных менеджеров проектов требует большего, чем просто обучение и сертификация.
Ответы на вопросы исследования, касающиеся навыков, наиболее необходимых для того, чтобы быть эффективными, четко указывают на важность того, чтобы будущий руководитель проекта должен более эффективно управлять изменениями. Такие навыки, как эффективная работа с заинтересованными сторонами, управление изменениями и ведение сложных переговоров, должны повышать эффективность работы руководителей проектов в сложных и нестабильных ситуациях. Однако, это не означает отказ от технических навыков и дисциплин управления проектами.
6. Успешный руководитель проекта в будущем будет играть бОльшую роль, чем лицо, ответственное за создание и выполнение графика проекта.
Руководители проектов будут в большей степени интегрированы в общее стратегическое видение своей организации и должны понимать, каким образом должна преобразовываться связь между стратегическими целями, производительностью бизнеса и потребностями владельца организации для обеспечения того, чтобы результаты проекта дали положительный эффект для организации в целом. Для этого потребуется готовность управленца проектами, ориентироваться на удовлетворение бизнес-потребностей организации, а не на выполнение операционных процессов.
В условиях постоянных изменений успешные организации должны быть в состоянии быстро адаптироваться, требуя большего от руководителей проектов, чем когда-либо ранее.
Некоторые из ключевых выводов
Нам нужно изменить способ управления проектами:
Будущее нуждается в большей гибкости:
Проектный офис должен изменить форму:
Ключевыми областями навыков для менеджеров проектов станут:
Руководители проектов будут восприниматься позитивно:
- 19% организаций реализуют успешные проекты, по крайней мере большую часть времени;
- 44% организаций могут выполнять проекты, которые соответствуют первоначальной цели и бизнес-намерениям;
- 30% проектов выполняются вовремя;
- 36% проектов реализуются в рамках бюджета;
- 46% проектов реализуются так, что все заинтересованные стороны удовлетворены.
Будущее нуждается в большей гибкости:
- 47% организаций используют гибкие подходы к управлению проектами;
- 8% сообщили о глобальном использовании инструментов искусственного интеллекта для поддержки своих проектов.
Проектный офис должен изменить форму:
- 40% организаций используют централизованный проектный офис для координации проектов;
- тем не менее, за последние два года 30% организаций ликвидировали централизованный проектный офис.
Ключевыми областями навыков для менеджеров проектов станут:
- инициация и лидерство внедрения изменений в организации (34%);
- умение проводить сложные переговоры и управлять конфликтами (30%);
- эффективное делегирование полномочий (26%).
Руководители проектов будут восприниматься позитивно:
- 74% респондентов считают, что в будущем навыки работы с персоналом будут важнее, чем сегодня;
- 66% считают, что менеджеры проектов в своей организации воспринимаются позитивно;
- 36% оценивают эффективность управления в создании дружественной для проекта культуры.