Как управлять проектами, чтобы вовремя достигать целей

Управление проектами можно представить в виде хорошей электроники в вашем автомобиле, позволяющей синхронизировать все системы и добавить комфорта:

• обеспечит меньшее использование топлива и более редкие ремонты,
• поможет на крутых поворотах,
• подстрахует в моменты отвлечения (иногда даже может взять управление на себя),
• а когда водитель устал, подскажет, что пора выпить чашечку кофе – а то может быть беда.

Однако все эти и другие приятные функции лишь дополнение к главному. К конечной цели нашей поездки. Если мы пониманием, куда и зачем мы отправляемся, основные системы автомобиля в порядке, то электроника будет надежным помощником.

Мы убедились, что до сих пор российские организации зачастую не имеют долгосрочных целей и стратегии их достижения, в связи с чем происходит слишком частое, иногда диаметральное изменение курса. И если сегодня мы производили один вид продукции, завтра – другой, послезавтра вернулись к первому, и все это по решению «чутья собственника», то ни одна система не может помочь достигать оптимального результата.

Еще одним распространившимся случаем становится надежда на управление проектами как на волшебную палочку, которая должна вытащить предприятие из глубокого кризиса. Когда уже нет толковых людей, нет средств для развития и т. д. «Ну давайте внедрим управление проектами, слышал, что нам это поможет» – к сожалению, чудес не бывает и в ситуации загнанной лошади изменение процессов ничем не улучшит состояние. Это как пытаться улучшить электронику при отсутствии бензина или колес. Так что, может быть, дело не в этом?

В классическом представлении управление проектами помогает достигать цели в заданное время с запланированным объемом ресурсов. Если мы хотим уменьшить объем в два раза, нам нужны нестандартные решения (которые не всегда возможны), либо, как правило, уменьшение наших желаний – и опять мы возвращаемся к первому пункту. Смотри цели, чего хотим достичь.

Если человек хочет изменить свою жизнь, то он должен изменить привычные для себя действия. Начать откладывать, меньше тратить, больше двигаться, меньше есть, читать, мечтать, в конце концов – начать действовать и не бояться. И это не единовременный порыв в понедельник с утра, а как минимум 21, а того и 40 дней методичной работы – и анализа результата внедрения той или иной привычки, которая станет частью нашей жизни.

Внедрение управления проектами (здесь я не выделяю какую-то отдельную методологию, так как общий подход внедрения касается всех типов) – это изменение привычек вашей организации. Поэтому лидер или совет лидеров должны личным примером показать систематичную работу по внедрению новых инструментов, будь-то исполнение созданных регламентов или заполнение полей в информационной системе.

Если директор считает это глупым и не помогающим ему жить, то зачем мы это внедряем? Может быть система не удобна? Может быть регламент криво прописан? Если этим неудобно пользоваться вам – так как это занимает больше времени, чем, по-вашему, дает результатов, – возможно это так и есть, а сотрудники за вашими плечами уверены в этом и их также раздражает заполнять все эти задачи, которые вы у них все равно переспрашиваете по почте? Может из всего функционала оставить только 10% и это то, что нужно вашей организации на данном этапе. Внедрить то, что дает результат, а остальным не пользоваться.

В первую очередь привитие системного мышления – понимание, как взаимосвязаны различные элементы и процессы в вашей компании, в конкретном проекте. Понимание, что если я что-то меняю в отделе продаж, то это как-то даст о себе знать, в бухгалтерии, у IT-службы, на производстве и т.д. Внедрение проектной системы – это возможность прозрачно видеть, где что лежит, куда что входит и откуда что получается. А любая прозрачность в нашей стране имеет себе противников.

А) Потому что зачастую выясняются неэффективные действия отдельных людей, или даже подразделений, а иногда и первых лиц …

Б) «Многие знания – многие печали». Благодаря построенной картине начинает выясняться, что здесь «мелкая недоделка» в синхронизации бухгалтерии и технологов, на которую жалко было тратить время, – уже третий год держит вашу компанию и заставляет делать уйму работы. А здесь есть еще вот такие проблемы, а в этом подразделении – вот такие «скелеты в шкафах»…

Иногда в такой ситуации «свои внедренцы» прописывают не оптимальный способ жизненного цикла типового проекта, а тот, который есть. Так чтобы сильно ничего не менять, иначе все придется переделывать – а это много усилий, и всем придется попотеть. Что ж, можно и на Мерседесе картошку по старой привычке возить, но насколько оно того стоит?

Все больший акцент в управлении проектами делается на развитие отдельных личностей, входящих в команды, на внимание к общему настрою, координации совместных действий, людей, на понимание особенностей работы и вклада каждого из них. Двадцать у вас сотрудников или двадцать тысяч – слова «кадры решают все» никуда не ушли, с каждым годом их важность только усиливается.

Попытка внедрить управление проектами ради того, чтобы понять, кто виноват, обречена на провал. Пригласите независимого специалиста, или опросите новичков, вероятнее всего они знают людей, которые саботируют деятельность и развитие. Что делать, если это ключевые сотрудники, с которыми вы уже десять-пятнадцать-двадцать лет? Единого ответа нет. Прислушайтесь к ним, просто так недовольство человека редко появляется.

Важно помнить цель внедрения – оптимизировать ресурсы – быть сервисом для оптимизации процессов и сокращения лишней, глупой работы, а не источник допзагрузки!

Крайне часто выясняется, что человек, который больше всего «косячит», является тем самым «волом», на котором все держится. Просто ему не все равно и он берется за работу, которая не закреплена в должностных инструкциях, ему прилетают дополнительные задачи, заставляющие его работать сверхурочно... И попытка ввести такого человека в систему управления проектами – покажет только, что у него перегрузка! И надо с него часть задач убрать!? Вопреки желанию – оптимизировать его и дать ему еще больше работы.

В целом собственник и компания должны принять взвешенное решение перед внедрением, стоит ли игра свеч, есть ли сейчас на это ресурсы, а главное – желание разбираться в новом, учиться, выявлять и устранять узкие места во всей деятельности организации. Часто при аутсорсинге проекта мы слышим: а зачем вам понимать наши стратегические цели? Сделайте проект! И недоуменное лицо контактного лица от заказчика, не понимающего, зачем нам эта информация, которую возможно он и сам не читал: стратегия, миссия, ключевые задачи на этот год, доступ к системам мониторинга трудозатрат и ресурсов организации. Тогда-то и начинается рассказ о системности проектного управления – когда реализацией вроде бы отдельного, несвязанного с другими проекта мы можем значительно сэкономить ресурсы еще в двух-трех проектах и увеличить общую маржинальность.

Успехов в ваших проектах и стремления к постоянным улучшениям!