Ошибки организаций при управлении проектами

Ритмы современного мира заставляют перестроиться даже самые консервативные компании. Появляются новые задачи, вопросы времени или своевременности становятся ключевыми.

Для современных компаний проектное управление - способ подстроиться под увеличивающиеся скорости в постоянно меняющемся мире. На рисунке представлен переход мирового производства ценности на проектную основу. В нём мы можем видеть, что проектный подход — это уже не новая реальность, а действительная. Благодаря ему у организаций появляется способность быстро адаптироваться в условиях постоянных перемен.

С одной стороны, проект как временная организационная структура идеально подходит для изменений и экспериментов. С другой — в самой сути подхода к проектной работе — неопределённость, а временный характер работы может привести к ещё большей неопределённости.

Разберём по порядку, где могут скрываться ошибки в управлении проектами.

Жизненный цикл проекта включает четыре фазы:

• концепция
• разработка
• реализация
• завершение

Парадокс управления проектами в том, что самые важные решения руководитель должен принимать в начале, когда информации для принятия решений еще крайне мало. Именно поэтому фаза концепции — осмысление того, что и как команда будет делать в проекте, может в итоге привести к роковым ошибкам при реализации. Чем более новой области касается проект — тем больше риск. Состоится ли проект? Будет ли эксперимент удачным? Справится ли руководитель?


Получается, чем более новый и нестандартный проект ведёт организация, тем выше риски его неудачного завершения.

Однако во время работы с новым проектом может сложиться ощущение, что он крайне простой. Это происходит из-за того, что в начале мы склонны переоценивать свои силы, так как просто не понимаем и не можем оценить всю глубину вопроса. Этот феномен называют эффектом Даннинга Крюгера.

«Скрытые интеллектуальные активы» и проблема передачи управленческого опыта

Временный характер проектной работы нередко влечёт за собой отсутствие последующей рефлексии и документации управленческого опыта. Крайне обидно, когда люди «выдумав новый современный цифровой велосипед» не фиксируют, как он был получен, что делалось и каким образом. В итоге методы, инструменты, огромный пласт знаний для организации остаётся в руках конкретного специалиста, который выполнял проект. Этот важный опыт может легко покинуть организацию или просто не использоваться в будущем. Подобных «скрытых интеллектуальных активов» в крупных и средних организациях накапливается огромное количество.

Любой полученный в проекте управленческий опыт, превращенный в знания для организации, должен быть рассмотрен для трансформации бизнес-процессов организации и возможности масштабирования, иногда и в новый продукт.

Процедур упаковки подобных интеллектуальных активов встречается в организациях ещё меньше, чем процедур поиска экспертизы на этапе концепции. Показательный пример из опыта Академии управления WINbd:

Подобная ситуация дублирования, потери, незнания о существующих интеллектуальных активах — типичная история. Это мешает масштабированию, адаптации новых специалистов и развитию компаний.

Причины отсутствия обмена знаниями — это излишняя спешка, отсутствие процедуры, непонимание важности этих вопросов и привычка полагаться на человеческий героизм. Желая ускорить и не останавливаться «на мелочах», руководство зачастую замедляет развитие собственной организации.