Ошибки организаций при управлении проектами

Управление проектами как способ развития и быстрой адаптации
Ритмы современного мира заставляют перестроиться даже самые консервативные компании. Появляются новые задачи, вопросы времени или своевременности становятся ключевыми.

Для современных компаний проектное управление - способ подстроиться под увеличивающиеся скорости в постоянно меняющемся мире. На рисунке представлен переход мирового производства ценности на проектную основу. В нём мы можем видеть, что проектный подход — это уже не новая реальность, а действительная. Благодаря ему у организаций появляется способность быстро адаптироваться в условиях постоянных перемен.
Слайд R. Wagner, экс-президента и ныне вице-президента International Project Management Association, на Съезде делегатов IPMA в Рио-де-жанейро, 09.2018.
С одной стороны, проект как временная организационная структура идеально подходит для изменений и экспериментов. С другой — в самой сути подхода к проектной работе — неопределённость, а временный характер работы может привести к ещё большей неопределённости.
Основные риски проектной работы
Разберём по порядку, где могут скрываться ошибки в управлении проектами.

Жизненный цикл проекта включает четыре фазы:

  • концепция
  • разработка
  • реализация
  • завершение

Парадокс управления проектами в том, что самые важные решения руководитель должен принимать в начале, когда информации для принятия решений еще крайне мало. Именно поэтому фаза концепции — осмысление того, что и как команда будет делать в проекте, может в итоге привести к роковым ошибкам при реализации. Чем более новой области касается проект — тем больше риск. Состоится ли проект? Будет ли эксперимент удачным? Справится ли руководитель?


Получается, чем более новый и нестандартный проект ведёт организация, тем выше риски его неудачного завершения.
Однако во время работы с новым проектом может сложиться ощущение, что он крайне простой. Это происходит из-за того, что в начале мы склонны переоценивать свои силы, так как просто не понимаем и не можем оценить всю глубину вопроса. Этот феномен называют эффектом Даннинга Крюгера.
Чем выше новизна проекта для компании, тем вероятнее неверная оценка его реальной сложности и объёма работ.
«Для компаний невыгодно решать новые проекты своими силами. Самое разумное решение для компаний на стадии концепции обратиться за экспертизой к командам, которые уже сталкивались с подобными задачами. Делать всё самостоятельно может быть слишком дорого, долго и не результативно»

Светлана Смолякова,
директор WINbd
«Скрытые интеллектуальные активы» и проблема передачи управленческого опыта

Временный характер проектной работы нередко влечёт за собой отсутствие последующей рефлексии и документации управленческого опыта. Крайне обидно, когда люди «выдумав новый современный цифровой велосипед» не фиксируют, как он был получен, что делалось и каким образом. В итоге методы, инструменты, огромный пласт знаний для организации остаётся в руках конкретного специалиста, который выполнял проект. Этот важный опыт может легко покинуть организацию или просто не использоваться в будущем. Подобных «скрытых интеллектуальных активов» в крупных и средних организациях накапливается огромное количество.

Любой полученный в проекте управленческий опыт, превращенный в знания для организации, должен быть рассмотрен для трансформации бизнес-процессов организации и возможности масштабирования, иногда и в новый продукт.

Процедур упаковки подобных интеллектуальных активов встречается в организациях ещё меньше, чем процедур поиска экспертизы на этапе концепции. Показательный пример из опыта WINbd:
«Мы предоставили отлично проработанный и адаптированный под организацию регламент, который получил всеобщее одобрение и похвалу. Далее мы честно сказали, что нашли этот регламент на сайте самой организации, тем самым проиллюстрировав проблему передачи знаний внутри компаний»

Вениамин Кизеев,
эксперт по управлению проектами и инновациями WINbd
Подобная ситуация дублирования, потери, незнания о существующих интеллектуальных активах — типичная история. Это мешает масштабированию, адаптации новых специалистов и развитию компаний.

Причины отсутствия обмена знаниями — это излишняя спешка, отсутствие процедуры, непонимание важности этих вопросов и привычка полагаться на человеческий героизм. Желая ускорить и не останавливаться «на мелочах», руководство зачастую замедляет развитие собственной организации.


Показать больше