«Цифровая Лаборатория» корпоративного университета «Илим»

Об обучении руководителей и участников цифровых проектов для запуска цифровой трансформации рассказала Светлана Томилова, руководитель корпоративного университета, руководитель отдела обучения и развития АО «Группа „Илим"».

Светлана Томилова
руководитель отдела обучения и развития АО «Группа „Илим"».
АО «Группа „Илим"»
17 000 сотрудников
3 целлюлозно-бумажных комбината
2 гофрозавода
1 проектный институт «Сибгипробум»
Предприятия расположены в Архангельской, Иркутской, Ленинградской и Московской областях

На комбинатах компании выпускается 75% всей российской товарной целлюлозы, 20% картона и 10% российской бумаги. Общий годовой объем производства целлюлозно-бумажной продукции компании составляет более 3,6 миллионов тонн.
Предпосылки запуска обучения

Реализация цифровой стратегии развития
Мы проводим цифровую трансформацию: перестраиваем процессы бизнеса, автоматизируем производство, проводим цифровизацию процессов. Всего нам предстоит реализовать 200 цифровых проектов, для которых нужны квалифицированные руководители проектов и сотрудники.

Укрепление бренда
Мы хотим сформировать сильный бренд работодателя. Акцент на цифровизацию и обучение цифровым навыкам позволяет нам мотивировать своих сотрудников и привлекать новых.

Тренд — развитие собственных IT-специалистов
Мы наблюдаем рост потребности во внутренних IT-специалистах в промышленных компаниях: большинство компаний заявили в своей стратегической повестке цифровизацию. Тем более, число IT-специалистов на внешнем рынке начало резко снижаться.
Распределение внешних и внутренних специалистов, выполняющих функции в сфере ИКТ на предприятиях
Распределение внешних и внутренних специалистов, выполняющих функции в сфере ИКТ на предприятиях (в % от общего числа организаций).
Первые шаги запуска обучения
Мы создали рабочую группу, в которую вошли HR, IT-департамент и дирекция по цифровой трансформации. Мы оценили объем выстроенных бизнес-процессов, сколько из них мы можем подвергнуть цифровизации. Это важно, потому что хаос цифровизации не подвергнуть.
Цифровизация процессов возможна только при высоком уровне валидности данных.
Представители департаментов, где в большей степени идут процессы цифровизации, делились своими запросами и идеями.

Поиск лучших практик и стека технологий
Больше всего нас интересовали отраслевые кейсы, но в нашей отрасли не так много полностью цифровизованных компаний. Мы искали похожие практики, собирали идеи по крупицам и выбирали для себя оптимальные варианты, обсуждали применимые цифровые бизнес-модели.
Запуск обучения
Отбор участников программы
Участники программы уже работали над проектами и обладали базовыми навыками для их реализации. Мы выделили две группы сотрудников: руководители и участники цифровых проектов, для разных ролей мы подготовили разные программы обучения, для этого пришлось выгрузить порядка двухсот протоколов рабочих встреч, на которых были выделены роли участников. Затем мы провели тестирование, после которого из проекта ушли 10%, признавшись, что не готовы к такому обучению, на освободившиеся для обучения места пришли другие сотрудники.

Вовлечение
Руководителей проектов погрузили в IT-стратегию компании, чтобы они осознали, что проекты действительно будут реализованы, что на них есть бюджет, что они поддерживаются топ-менеджментом. Так мы закрепили мотивацию учиться, предлагать свои идеи.

Культура компании
Трансформация культуры — основообразующий вопрос. Параллельно с обучением мы начали внедрять цифровую культуру, она позволяет создать среду, благоприятную для внедрения изменений, новых идей, новых процессов — культуру открытой информации, культура отсутствия наказаний за ошибки.

Изменение культуры — долгий процесс, он может занять от 5 до 7 лет, но его важно запустить, напоминать о нем на совещаниях. Уже сейчас в наших цифровых проектах степень доверия и открытости достаточно высокая, об этом говорят руководители проектов и руководители департаментов.

Система оценки результата
Особенность цифровых проектов нашей компании заключается в том, что результат не просто показать и обосновать, например, в отличие от проекта модернизации цеха. Поэтому мы договорились, что у нас будет гибкая система оценки результатов коллег.

Методы обучения
Мы использовали разные форматы: экспертные сессии и круглые столы, онлайн-курсы и вебинары, бизнес-симуляции. Обучение проводилось во время пандемии, что стало и ограничением, и возможностью.

Например, совместно с WINbd смогли привлекать топовых экспертов на наши вебинары из любой точки России и мира.
Структура «Цифровой лаборатории»
Как определить, чему обучать
На момент запуска мы много исследовали и анализировали, чтобы сформировать четкое понимание, какие технологии, практики и навыки нам нужны.

Поиск лучших практик
Мы обращались к коллегам из других компаний, которые занимаются цифровой трансформацией бизнеса, многие тоже находились в начале пути в области цифрового обучения сотрудников, поэтому готового решения мы не смогли найти, хотя и продолжали собирать опыт и идеи коллег.

Консультации с экспертами
Нам удалось выделить много компетенций и технологий, но не все они актуальны для нас. Мы собрали консилиум из внутренних экспертов, команды экспертов Академии управления WINbd, консалтинговой компании и совместно выделили перечень актуальных для нас цифровых компетенций.

Оценка процессов
Проанализировав, какие процессы предстоит цифровизировать, мы создавали пулы компетенций к процессам, выбирали те, которые действительно необходимы для их реализации. После такого анализа первоначальный профиль компетенций изменился на 70%.
Профиль компетенций и прирост знаний участников​ корпоративного обучения
Профиль компетенций и прирост знаний участников
Модули базовой программы были одинаковые для обеих групп (руководители и участники цифровых проектов). Программа позволила погрузить всех в единый контекст: управление цифровыми проектами, управление проектами на основе данных, роль в проекте, этапы и сроки, риски проекта, как управлять кросс-функциональными виртуальными командами. Для участников проектов модули длились дольше, потому что участники получали больше прикладных знаний и навыков, разбирали кейсы.

В базу вошли модули, посвященные big-data, основам кибербезопасности, принятии решений на основе данных, визуализации отчетности, проектированию IT решений, управлению требованиями к цифровому продукту, управлению заинтересованными сторонами и запуску проекта.
Подбор экспертов
На рынке в целом немного экспертов, еще меньше тех, кто подойдет для работы в промышленной отрасли. Процесс выбора экспертов был непростым, но нам удалось собрать очень сильную команду.

Во время подготовки программы мы смогли выявить внутренних экспертов и повысить их видимость внутри компании, усилить их экспертизу на фоне всех других.
Результаты
Мы спрашивали участников, насколько они довольны программой по пятибалльной шкале, в среднем оценка составила 4,5. Прирост знаний по результатам тестов достаточно высокий: 20-25 процентов.

Вы можете заметить, что есть компетенции, по которым прирост знаний получился небольшой, например, big data или цифровое проектирование. В этой сфере очень много терминов, которые даются тяжелее, чем общие понятия и идеи. Для таких компетенций и сфер знаний мы организовали впоследствии отдельные курсы.
Критерии успеха программы
Что дальше
— На основе базовой программы мы сделали видеокурс, куда вложили самые полезные практические рекомендации. Этот видеокурс мы масштабируем для обучения сотрудников нашей компании, которые хотят научиться управлению цифровыми проектами.

— Мы создали цифровой клуб, в рамках которого проводим мастер-классы: большие данные, машинное обучение и базы данных. На этих семинарах мы рассматриваем текущие задачи и обсуждаем лучшие практики для их решения с внешними экспертами. Нам очень нравится этот подход, он помогает рассмотреть конкретные процессы и задачи нашей компании.

— Мы регулярно проводим бизнес завтраки с приглашенными экспертами, рассказываем о новых трендах и тенденциях.
Показать больше новостей