Как управлять изменениями системно и не развалить всю компанию

Вениамин Кизеев – член совета директоров Академии управления WINbd, член правления ассоциации управления проектами «СОВНЕТ», к.э.н., PMBA, Certified Project Director: IPMA level A.

Любые изменения в компании влекут за собой трансформацию корпоративной культуры, процессов, продуктов, ролей внутри команды. Представьте, что у вас крупное металлургическое предприятие, вы производите металл большими листами 1х2 м на протяжении 10 лет. И вдруг ваш основной заказчик сообщает, что теперь ему нужен металл не листами, а маленькими квадратиками 1х1 см, и еще, чтобы границы квадратиков были не острыми для более удобной транспортировки. И вы понимаете, чтобы реализовать такое изменение продукта, нужно скорректировать всю технологическую цепочку, оборудование, логистику, упаковку, себестоимость, цену и вообще все процессы, а потом заново обучить более 200 сотрудников.

Раньше с изменениями в продуктах мы сталкивались раз в несколько лет. Теперь это происходит ежегодно, а иногда и ежемесячно. Давайте посмотрим, из каких этапов состоит процесс изменений, и как адаптировать эти этапы к реальности, где все может пойти не так.

Причины, чтобы запустить процесс изменений, могут быть разными: запрос клиентов, выпуск нового продукта конкурентами, изменение сырья у поставщиков, нехватка кадров в компании или отказ от работы старыми методами, личные амбиции топ-менеджмента или собственников бизнеса, желание развиваться быстрее рынка и т.д. Какими бы ни были причины, процесс изменений представляет собой определенную последовательность действий, давайте рассмотрим подробнее из чего она состоит.

Когда вы составляете стратегию на 3-5 лет вперед, то вы должны учитывать, что то, что актуально сейчас, не будет таковым через пять лет. Поэтому при написании стратегии нужно ориентироваться на тренды, которые будут актуальны через 3-5 лет. Как это сделать? Есть непредсказуемые факторы влияния, например, экономика. Технологии — более предсказуемы, вы можете проанализировать, что с ними происходит на длительном горизонте, какие стартапы и технологические компании есть в вашей отрасли. Посмотреть статистику по инвестициям в технологические стартапы, изучить, во что сейчас вкладываются фонды. Если стартапы получают инвестиции на ранней стадии, то через 3-5 лет их технология станет общедоступной.

Процесс внедрения изменений должен проходить в компании системно, но зачастую системности не хватает: поговорили про тренды, но не внедрили, или реализовали проекты изменений, а сотрудников не обучили. Это приводит к потерям, как финансовым, ресурсным, так и к потерям эффективности. Например, если вы не сформировали программу обучения и не объяснили сотрудникам, как пользоваться новым оборудованием, то они могут сломать его или продолжать работать по старым процессам.

Если вы погружены в операционную деятельность, у вас скорее всего не хватает времени, чтобы отслеживать, что происходит вокруг: появились ли новые организационные решения или технологии, устарели ли процессы. В этом случае нужно «подняться» над рутиной, вылезти из процессов и понять, что идет не так. Чтобы перестать тонуть в операционке, попробуйте пройти по этапам процесса изменений, которые мы описали выше. Если самостоятельно это сделать сложно, то на помощь может прийти внешняя экспертиза, которая помогает сформировать взгляд «со стороны»: изучить процессы, оценить реальную ситуацию, найти места для изменений, сформировать программу обучения.

Когда вы запускаете процесс изменений, это влечет за собой корректировки в работе всех отделов: отдел маркетинга должен знать, что компания может произвести и продать, отдел реализации должен рассказывать обо всех изменениях отделу продаж. Иначе может возникнуть ситуация, когда за полгода у вас уже появился новый продукт, а отдел продаж еще продает предыдущую версию, или HR нанимает не тех сотрудников, или неверно настроены бизнес-процессы отдела закупок.

В рамках крупной организации все ошибки умножаются на 1000. Например, вы решили масштабироваться. Для быстрорастущих компаний есть методология, которая включает в себя следующие этапы.

1. Discovery — изучаем рынок и возможности, на которые хотим выйти, или продукт.
2. Evaluation — оценка: действительно ли эта возможность поможет нам расти.
3. Efficiency — дорабатываем бизнес-модель, чтобы она работала как часы.
4. Scale — запускаем рост.

Многие компании игнорируют 3 этап, который отвечает за эффективность. Здесь может возникнуть проблема. Допустим, вы прошли 1 и 2 этапы — изучили рынок, нашли гипотезу, протестировали ее, подтвердили финансовую выгоду и что дальше? Сразу запускать рост? Нет, на 3 этапе вы должны остановиться и все достроить. Если вы не остановились, а пошли в активный рост, то ошибки, которые нужно было устранить 2 года назад, начнут масштабироваться вместе с вами. Например, была не отработана адаптация сотрудников, а сейчас новые сотрудники появляются по 200 человек в месяц. На исправление этих ошибок нужно будет потратить большое количество ресурсов и финансов: если раньше устранение такой ошибки стоило бы 10 тысяч рублей, то теперь это будет стоить уже более 2 миллионов рублей.

Предугадать в начале изменений, с чем возникнет проблема, невозможно. Нужно разобраться в процессах и понять, в какой момент и что пошло не так: дело в технологиях, людях, самих процессах или в чем-то другом. Если проблема в процессах, то нужно проводить корректировку процессов и обучать людей, как этими процессами пользоваться. Если дело в людях, то нужно понять, чему их научить. Если проблема в технологиях, которые не применяются в компании, то нужно выявить, каких компетенций не хватает сотрудникам, чтобы применять эти технологии, и обучать их.

Как понять, что проблема в процессах
Если сотруднику непонятно, что он должен делать в данный момент времени на любом этапе его деятельности внутри компании, то проблема в процессах. Например, сотрудники, которые отвечают за какой-либо процесс, срывают сроки в 2 раза. Идем и спрашиваем, почему так происходит. Может быть они не знают, как делать быстрее, а в процессе это не прописано. В идеальном состоянии сотрудник не должен тратить время на все обеспечивающие процессы, поиск информации. Если ему нужно решить задачу, он знает, что нужно делать и как это делать.
Процессы — важная составляющая операционной деятельности, которая влияет на стабильность бизнеса. Когда компания растет и развивается, все процессы меняются. Для их изменения необходимо сами процессы дорабатывать до текущего состояния. Чтобы основная деятельность, основной продукт был качественным и нравился клиентам, а сотрудники получали от него удовольствие — начните с выстраивания процессов. Если в процессах что-то не работает, тут же вылезет недовольный сотрудник или клиент.

Как понять, что проблема в технологиях
Например, сотрудники могут не знать о новых технологиях, или не понимать, что с ними делать, как их применять и контролировать. Для этого нужно обучить сотрудников технологии, показать, как ее применяют на других производствах, где еще она может быть полезна. Тогда они смогут разобраться и подсказать, как и где на вашем предприятии можно применить эту технологию.
Технологии помогают существенно повысить производительность. Компания будущего — это компания, в которой люди занимаются развитием, автоматизируют управление, производство продуктов. Например, в нашей группе компаний мы создали курс полностью на нейросетях: от темы курса, его структуры, наполнения текстами до иллюстраций и лендинга, и даже озвучки. Подробнее об этом курсе мы рассказали здесь. Это пример, который показывает, что с помощью технологий можно снизить стоимость и повысить скорость.

Как понять, что проблема в людях
Когда мы говорим про изменения и развитие, это не всегда про процессы или технологии. Люди, проявляя свое творчество и находя новые идеи и возможности, могут генерировать новые проекты, инициативы. Чтобы это работало, нужно выделить людей, которые будут заниматься развитием, у которых будут методы для экспериментов, которых не бьют по рукам, если они ошиблись, потому что ошибки это нормально, это путь развития.
Если организация системно не управляет знаниями и обучением сотрудников, то может столкнуться с ситуацией, когда сотрудники говорят «на разных языках». У всех разный бэкграунд, разное понимание одних и тех же вещей. Для текущей стабильности бизнеса должны быть понятные модели компетенций, план развития, набора и адаптации сотрудников.

Сегодня выигрывают те компании, которые не выдумывают велосипед, а используют готовые лучшие практики. Ниже мы составили инструкции, которые помогут вам сориентироваться при внедрении изменений, определить, что пошло не так, и найти решение.

• Этап процесса изменений: Тренды.
• С чем могут возникнуть сложности: Технологии, Процессы.
• Как это можно исправить: Если сложности с определением трендов, то можно провести проектную сессию, которая поможет сформировать план действий.

• Этап: Текущая ситуация и место на рынке/в рейтинге.
• Сложности: Технологии, Процессы, Люди.
• Как исправить: Если сложности с анализом и местом на рынке, то можно пригласить консалтинговую компанию, которая сделает аудит. Например, наша компания проводит аудит зрелости системы управления проектами.

• Этап: Стратегия и ключевые решения.
• Сложности: Процессы, Люди.
• Как исправить: Если у вас проблема с разработкой и принятием стратегических решений, то можно провести стратегическую сессию, которая поможет выработать эти решения.

• Этап: Внедрение и контроль результатов.
• Сложности: Процессы, Люди.
• Как исправить: Если проблема с внедрением, то вам нужно либо выстроить систему управления проектами, которая поможет запускать проекты, распределять ответственность и формировать роли и организационные структуры. Либо обучить людей тому, как управлять проектами.

• Этап: Открытость новой экспертизе. Готовность к изменениям.
• Сложности: Люди.
• Как исправить: Если сложности с реализацией изменений, можно организовать корпоративную конференцию, пригласить на нее экспертов, которые поделятся успешными кейсами и лучшими практиками под нужные вам цели. Например, «Национальной транспортной компании» конференция помогла выстроить взаимодействие между участниками проектной и инвестиционной деятельности. Смотреть кейс АО «НТК».

• Этап: Обучение всех участников изменяемого процесса. Адаптация к изменениям.
• Сложности: Люди.

Как исправить: Если возникают трудности с обучением и адаптацией сотрудников, то вам необходима корпоративная программа обучения. Мы можем разработать такую программу в разных форматах: кому-то подойдет онлайн-курс или тренинг, а где-то нужна модульная программа обучения. Посмотреть программы.

Если сложно самостоятельно определить, с каким конкретно этапом возникают проблемы, можно привлечь внешнюю экспертизу. Даже если кажется, что в компании все хорошо, экспертный взгляд со стороны поможет увидеть то, чего вы не замечали.

➔ Управление изменениями — это уже часть нашей жизни. Если раньше изменения были дискретны, то есть случались время от времени, то сейчас процесс изменений происходит постоянно, и нам нужно постоянно с этим работать.

➔ У процесса изменений есть четкая последовательность действий, которые помогут запустить его работу: проанализировать и выбрать тренды, провести анализ и определить свое место на рынке, сформировать стратегию, внедрить изменения, проанализировать результаты, найти лучшие практики и провести обучение.

➔ Изменения могут быть в разных областях, нужно определиться, что для вас приоритетно. Для этого на каждом этапе изменений нужно приобретать новые знания и новый опыт. Новые знания и новый опыт под разные задачи нужно приобретать разными способами. Для этого мы описали варианты решений, которые относятся к каждому этапу внедрения изменений.