Процесс управления инновациями в компании

Какие могут быть цели
— Увеличение стоимости компании
 — Поиск готового решения под задачу компании
 — Доработка идей
 — Выход на новые рынки
 — Развитие компетенций и корпоративной культуры
 — PR
 — Другое

Что из этого необходимо для управления инновациями — вопрос, на который нужно ответить честно, для этих цели вы в дальнейшем будете подбирать инструменты.

Инновации можно разделить на продукты и бизнес-процессы, которые связаны с инновациями или в которых можно найти инновации (классификация из книги «Руководство Осло», которая посвящена исследованиям инноваций).

1. Развитие продуктов
Если вы решили сосредоточиться на продуктах, то самый рабочий инструмент — распределить их по жизненному циклу и проанализировать результат. Не должно возникать ситуации, когда все ваши продукты находятся в зрелом состоянии или на завершающем этапе, а новых продуктов нет. В быстро изменяющемся мире компании жизненно необходимы продукты, которые можно будет развивать и использовать в будущем. Обратная ситуация, где у вас есть только новые продукты, также угрожает эффективности компании, потому что нет стабильного потока финансов, на который можно уверенно опереться.

Например, у Яндекса есть уже стабильно эффективные проекты — РСЯ, поиск, карты, диск и такси. Активно растут и развиваются, принося всё больше дохода, Алиса, Яндекс. Музыка, сервисы доставки еды, Яндекс. Маркет, Кинопоиск. При этом такие сервисы, как почта, Кью, Яндекс. Путешествия, Дзен постепенно уступают место более популярным.

2. Бизнес-процессы
Рассматривать процессы можно разбив их на группы. Выбираете группу для сравнения — например, маркетинг и продажи — и смотрите эту же группу у конкурентов из вашей отрасли или других отраслей, с которыми вы собираетесь конкурировать. Такой анализ поможет увидеть, на какой позиции вы находитесь, и какие именно процессы необходимо оптимизировать.

Возникает вопрос, как измерить каждый процесс? Набор критериев будет индивидуален для каждой организации, в зависимости от того, на каком вы рынке, но группы процессов будут одинаковые. Когда у вас появится список процессов, в которых есть проблемные области, вы сможете делать выбор, что в этих процессах или продуктах нужно развивать.

Рассмотрим на примере логистики. Предположим, ваши конкуренты доставляют за 1 день, а вы за 7 дней. Это похоже на проблему, с которой предстоит работать и находить решение. Иногда показатели для сравнения могут показаться незначительными, но на самом деле являются критичными для клиентов. Например, ваши конкуренты выставляют счет на покупку в течение одного дня, а ваша компания за 3−5 дней. В итоге предложение конкурента окажется более привлекательным, и клиент, вероятно, примет решение в его пользу.

Рассмотрим этот вопрос при помощи немного измененной матрицы Ансоффа, на которой мы расположили инструменты работы с инновациями. Начнем с радикальных инноваций.

Радикальные инновации — это новаторские и революционные идеи, которые меняют существующие парадигмы рынка и/или создают новые рыночные возможности. Они могут включать в себя значительные изменения в технологиях, бизнес-моделях или даже отраслевых структурах.

Существуют два метода развития радикальных инноваций
1. Делать проект «с чистого листа» в виде стартапа
2. Развивать прорывные инновации в существующей организации

Практически все последние исследования говорят о том, что радикальные инновации можно делать только за периметром основной организации. Создавать отдельную среду, выделять туда команду, давать ей особые полномочия. Развитие радикальных инноваций в действующей организации всегда упирается в ряд ограничений.

Сопротивление структур: организации обычно имеют устоявшиеся структуры, процессы и культуру. Внедрение радикальных инноваций может потребовать значительных изменений внутри компании, можно столкнуться с сопротивлением со стороны сотрудников и руководства.
Ресурсозатратность: реализация радикальных инноваций может потребовать значительных финансовых, временных и человеческих ресурсов. Организация должна быть готова к вложению средств и времени, прежде чем начнет видеть результаты.
Конфликт с текущими приоритетами: компании часто заняты текущими проектами и операционной деятельностью. Внедрение радикальных инноваций может конфликтовать с текущими приоритетами и вызвать необходимость разделения ресурсов и внимания.
Неопределенность и риск: несмотря на развитые методологии и экосистемы до сих пор актуальна одна и та же закономерность — из 3000 сырых идей появляется один успешный проект. Поэтому у вас должна быть достаточная свобода в организации, чтобы быстро закрывать проекты, если они не успешны и отдавать их ресурсы более сильным проектам.

Когда заниматься радикальным иинновациями? Например, когда ваша компания выходит на «Плато стабильности». «Плато стабильности» в концепции Ицхака Адизеса — это период относительной устойчивости, когда организация достигает определенного уровня зрелости и стабильности в своей деятельности: происходит оптимизация процессов, установление стандартов и рутин, и внимание уделяется более эффективной эксплуатации текущих бизнес-моделей и процессов. «Плато стабильности» предоставляет организации временное окно, в течение которого она может сфокусироваться на подготовке к инновациям. Зрелость процессов и установленных структур позволяет эффективнее внедрять новые идеи и технологии. Если это происходит раньше, то в связи с ростом организации у вас нет на это времени. Если позже, то бюрократия уже настолько сильна, что это сделать сложно.

Кейс производственной компании
Компания, которая выпускает датчики для телеметрии нефтяных скважин. Они проанализировали свою продуктовую линейку и поняли, что через 5 лет их продукт не будет нужен, так как появляются новые технологии, его замещающие. Перед ними встала задача: найти радикальную инновацию, новый товар, и за 5 лет вывести его на рынок, иначе они потеряют компанию. Отдел, занимающийся инновациями, никому ничего не рассказывает внутри компании, чтобы не пугать людей о ситуации, но они занимаются проработкой новых продуктов, ищут новые рынки не вовлекая основных сотрудников.

Улучшающие инновации направлены на постепенное совершенствование текущих продуктов, услуг, процессов и технологий. Они не меняют основных парадигм или моделей, но стремятся к улучшению эффективности, качества, производительности и других характеристик. Для реализации улучшающих инноваций существует ряд инструментов и методов. Например, методики ТРИЗ и различные виды анализа — функциональный, потоковый, причинно-следственный, стоимостной, а также инструменты Lean.

ТРИЗ — это сложный конгломерат инструментов для поиска новых и улучшения существующих технических решений через систематическое исследование и применение универсальных принципов.

Вот как можно применить некоторые инструменты ТРИЗ к улучшающим инновациям.

Инструменты анализа рынка помогают выявить противоречия между ожиданиями клиентов и существующими продуктами, а также найти пути устранения этих противоречий через инновации.
Инструменты выбора объекта для совершенствования позволяют определить, какую часть системы следует улучшить, выявить противоречия и узкие места в системе, определить избыточные ресурсы, которые можно использовать для инноваций.
Инструменты для прогнозирования развития объекта позволяют оценить будущее развитие системы или продукта на основе анализа текущих трендов и прогнозируемых изменений. Позволяют выявить возможные противоречия в будущем и предусмотреть пути их разрешения, а также подготовить объект к изменениям.
Инструменты анализа объекта и постановки ключевых задач включают функциональный анализ, который разбивает систему на составные части и определяет ключевые задачи для улучшения, и анализ противоречий, который выявляет конфликты между различными требованиями и функциями объекта.
Инструменты решения поставленных задач направлены на разрешение противоречий и нахождение инновационных решений. Позволяют искать аналогии и переносить решения из других областей.
Инструменты обоснования концепций позволяют убедить заинтересованных сторон в целесообразности выбранных решений и обеспечивают надежные данные для представления и защиты выбранных концепций.

Если вам не подходит или не нравится ТРИЗ, то можно использовать разные инструменты бережливого производства. Инструменты бережливого производства, также известного как Lean, представляют собой эффективные методы для улучшения производственных процессов, устранения избыточности и повышения качества продукции. Они также могут быть успешно применены к улучшающим инновациям, чтобы сделать инновационные процессы более эффективными и результативными. Вот как некоторые инструменты Lean могут быть использованы в контексте улучшающих инноваций.

Инструмент картирования потока создания ценности (Value Stream Mapping) позволяет идентифицировать узкие места и возможности для оптимизации в процессе внедрения новых идей.
Вытягивающее поточное производство (pull production) как подход предполагает создание новых решений только при наличии реальной потребности, минимизируя потенциальные излишки и неэффективное использование ресурсов.
Система КАНБАН (KANBAN) может использоваться для управления ходом разработки новых идей, отслеживая их состояние и потребность в ресурсах.
Принцип Кайдзен (KAIZEN) подразумевает постоянную работу над оптимизацией, обнаружением небольших улучшений и постепенным совершенствованием процессов и решений.
Методика 5S может помочь создать оптимальные условия для разработки и тестирования новых идей.
Принцип Just in time (точно в срок) может помочь применять ресурсы и информацию только на тех этапах, когда это действительно необходимо.
Метод быстрой переналадки (SMED — Single Minute Exchange of Die) позволяет сократить время между разработкой и внедрением новых решений.
Система общего обслуживания оборудования (Total Productive Maintenance) может гарантировать доступность ресурсов и инфраструктуры для проведения исследований и тестирования новых концепций.
Поиск бутылочного горлышка или, по-другому, поиск слабого звена позволяет обнаружить узкие места в процессе разработки и сосредоточить усилия на их улучшении.
Gemba или «место сражения» может помочь понять реальные потребности пользователей и выявить проблемы, которые могут быть решены инновационными методами.

Примеров внедрения ТРИЗ и бережливого производства сегодня крайне много. Особенно в производственных компаниях. Так, например, Росатом, Евраз, Русал и другие озадачены повышением своей производственной эффективности и активно внедряют приведенные выше инструменты.

В следующей, заключительной части статьи мы рассмотрим подробнее остальные инструменты работы с инновациями — стратегия рыночного спроса и генерация продуктовых идей на основе анализа технологии. Поговорим о выборе оптимальных инструментов, оценке результатов и извлеченных уроков, рассмотрим кейс стартап-студии «Открытые инновации» и сформулируем выводы.