Навигация для ТОП-менеджмента в мире управления проектами и портфелями
По данным немецкой организации управления проектами GPM, объем ценности, создаваемый с использованием проектного подхода, увеличился на 3,5% за последние 10 лет. В большинстве компаний более трети всех процессов реализуется в проектной логике. Вы сами можете это посчитать, оценив объем вложений своей компании в инвестиционные, цифровые, продуктовые, операционные, бережливые и другие проекты.
Понятно, что топ-менеджмент заинтересован в том, чтобы усилить управление портфелями проектов в организации.
Понятно, что топ-менеджмент заинтересован в том, чтобы усилить управление портфелями проектов в организации.
Чтобы достичь стратегических целей, нужно знать, куда идти
Управление проектами — отличный инструмент, чтобы внедрить изменения и достичь стратегических целей. Но, очевидно, чтобы добраться из исходной точки к желаемому, важно понимать, чего вы хотите. Без точных стратегических целей и ключевых задач внедрение проектного или портфельного управления не даст максимальной ценности. В этой статье мы будем исходить из того, что в организации есть цели и определены ключевые направления развития.
Проекты бывают разные
Сложность заключается в том, чтобы понять, какими же проектами, программами, портфелями проектов вы управляете. Можно делить проекты по типам, по масштабу, по длительности, по сложности, по функциям, но на практике оказывается, что у топ-менеджмента и руководителей проектов не синхронизированы термины. В итоге вы, скорее всего, столкнетесь с разными картинами мира и разными ожиданиями от проектной деятельности. Если не синхронизировать понятийный аппарат, начинаются дискуссии о целесообразности проектного офиса, о выборе методологий, о требованиях к руководителям проектов.
В мире управления проектами сегодня существует огромное количество стандартов, методологий, подходов, инструментов и ежегодно они пополняются новыми находками: IPMA, PMI, Prince2, P2M, CII, Lean, Agile, Scrum, Kanban — это лишь небольшой список названий, с которыми предстоит столкнуться топ-менеджменту.
В мире управления проектами сегодня существует огромное количество стандартов, методологий, подходов, инструментов и ежегодно они пополняются новыми находками: IPMA, PMI, Prince2, P2M, CII, Lean, Agile, Scrum, Kanban — это лишь небольшой список названий, с которыми предстоит столкнуться топ-менеджменту.
Находим ориентиры в разных типах проектов
После множества реализованных проектов и обсуждений в профессиональном сообществе у нас сложился подход, который мы применяем как в своем бизнесе, так и у наших партнеров, предполагающий разделять проектную деятельность на три категории.
- Прорывные проекты
- Проекты развития
- Продуктовые или операционные проекты
Рисунок 1. Типология проектной деятельности
Прорывные проекты: 1-3 проекта в год
С одной стороны, прорывные проекты — желаемый формат для многих компаний, с другой стороны — он несет большое количество рисков, связанных со сложностью создания и управления подобными проектами. Опыт и логика показывают, что таких проектов в организации может быть от одного до трех в год. Прорывные проекты дают максимальный результат для развития организации. Они предназначены для поиска новых возможностей и ускорения роста компании. Такие проекты помогают получить доступ к новым рынкам или совершить серьезную экспансию на текущем. Акцентирую на том, что этот тип проектов позволяет перейти на новую ступень в развитии организации, это не аналоговое развитие, а именно скачок на новую позицию, что может выражаться в кратном увеличении выручки за год и размеров компании.
Многие динамично растущие компании ищут именно такие проекты и ожидают чего-то подобного от внедрения системы управления проектами. Но, следует признать, что подобные проекты могут идти, как правило, сверху от совета директоров или топ-менеджмента. Запуск и реализация прорывных проектов требует достаточного уровня полномочий и доверия внутри компании.
Инструментарий
Такие проекты, как правило, делаются через кооперацию с более сильным игроком, имеющим ресурс, кратно превосходящий текущие возможности: стратегические альянсы, совместные предприятия, M&A, GR. Для реализации прорывных проектов целесообразно выделять отдельную команду, которая будет сфокусирована на этой задаче и будет иметь определенную свободу от текущей бюрократии и возможности использования накопленных компанией ресурсов.
Такой команде подойдут гибкие инструменты управления проектами с вкраплениями инструментов для управления предпринимательскими проектами: agile, customer development, lean startup. Уровень лидера подобной команды однозначно соответствует топ-менеджменту.
Многие динамично растущие компании ищут именно такие проекты и ожидают чего-то подобного от внедрения системы управления проектами. Но, следует признать, что подобные проекты могут идти, как правило, сверху от совета директоров или топ-менеджмента. Запуск и реализация прорывных проектов требует достаточного уровня полномочий и доверия внутри компании.
Инструментарий
Такие проекты, как правило, делаются через кооперацию с более сильным игроком, имеющим ресурс, кратно превосходящий текущие возможности: стратегические альянсы, совместные предприятия, M&A, GR. Для реализации прорывных проектов целесообразно выделять отдельную команду, которая будет сфокусирована на этой задаче и будет иметь определенную свободу от текущей бюрократии и возможности использования накопленных компанией ресурсов.
Такой команде подойдут гибкие инструменты управления проектами с вкраплениями инструментов для управления предпринимательскими проектами: agile, customer development, lean startup. Уровень лидера подобной команды однозначно соответствует топ-менеджменту.
Проекты развития организации: 10-30 проектов в год
В современном мире мы конкурируем между собой не столько ресурсами, сколько системами управления, поэтому повышение эффективности может приносить рост для организации 30-50% в год. Проекты развития не дают супер-прорывов, как в первом случае, зато несут меньше рисков и ориентированы на эволюционное развитие. Именно поэтому организация может запускать от 10-30 проектов развития (это очень усредненное значение).
Инструментарий
Цель проектов развития — повысить эффективность использования имеющихся ресурсов компании. Главный вызов заключается в нахождении лучших областей, куда приложить усилия для повышения эффективности. Можно использовать различные фреймворки для анализа бизнес-процессов, например, мы используем «Руководство OSLO 2018», в нем выделены шесть процессов, где возможно применить улучшения.
Сравнивая наши позиции в каждом из процессов с позициями других компаний на рынке, получаем объективную картинку, какие процессы требуют приоритетного улучшения, а, следовательно, запуска проектов развития. Для этого требуется определить ключевые индикаторы для каждого процесса (например, скорость доставки в днях), и далее найти релевантные бенчмарки (открытой свежей информации довольно мало, поэтому мы активно используем общение с коллегами, партнерство, консорциумы, ассоциации и тд).
После определения основных направлений для развития, формируем портфель проектных инициатив и ограничиваем рамками бюджета развития. Здесь инициативы могут поступать как снизу (предложения от сотрудников), так и сверху, от менеджмента, а также со стороны экспертов и консультантов. Ранжирование проектных инициатив происходит по их вкладу в повышение эффективности тех критериев, которые мы определили выше. Критичным при запуске является вовлечение руководителя функции в отбор проектных инициатив. Важно сформировать общее понимание, что заказчиком всех проектных инициатив в этой области является именно он, и проекты, которые реализуются, делаются в его интересах.
Для проектов развития идеально подходит гейтовый подход, который позволяет пересматривать портфель проектов в зависимости от динамики конкретных инициатив внутри. Поэтому для общего управления подойдут классические подходы управления: IPMA, PMI, Price 2. Сами же проекты требуют выбора методологии исходя из предметной области, если это строительство, то одни подходы, если ИТ — то скорее более гибкие.
Создаем проектный офис
Как правило для мониторинга портфеля проектов развития и повышения зрелости всей системы управления требуется выделенный проектный офис. Подобный проектный офис не требует большого количества сотрудников. Основными задачами, с которыми столкнется подобный ПО: формирование внутренней методологии управления проектами, а также определение, в каких контрольных точках и кто должен принимать решения о запуске, продолжении, прекращении или закрытии проекта. Еще одна сложность — это непонимание границ ответственности за проект между операционными подразделениями и проектными: кто должен формировать требования, насколько детально, в каких точках можно вносить изменения, как мотивировать операционные подразделения участвовать в проектах.
Собираем команду
Руководителями подобных проектов должны быть профессиональные РП, которые хорошо ориентируются в методологиях, умеют снимать требования с заказчиков, ориентируются в организации, чтобы снять своевременно ограничения для развития проекта. В подобных проектах чаще всего появляются дополнительные важные роли, такие как: куратор проекта, спонсор проекта, а также вовлекаются консультанты и эксперты.
Инструментарий
Цель проектов развития — повысить эффективность использования имеющихся ресурсов компании. Главный вызов заключается в нахождении лучших областей, куда приложить усилия для повышения эффективности. Можно использовать различные фреймворки для анализа бизнес-процессов, например, мы используем «Руководство OSLO 2018», в нем выделены шесть процессов, где возможно применить улучшения.
- Производство продуктов и услуг
- Логистика и дистрибуция
- Маркетинг и продажи
- Информационно-коммуникационные системы
- Администрирование и управление
- Развитие продуктов и процессов
Сравнивая наши позиции в каждом из процессов с позициями других компаний на рынке, получаем объективную картинку, какие процессы требуют приоритетного улучшения, а, следовательно, запуска проектов развития. Для этого требуется определить ключевые индикаторы для каждого процесса (например, скорость доставки в днях), и далее найти релевантные бенчмарки (открытой свежей информации довольно мало, поэтому мы активно используем общение с коллегами, партнерство, консорциумы, ассоциации и тд).
После определения основных направлений для развития, формируем портфель проектных инициатив и ограничиваем рамками бюджета развития. Здесь инициативы могут поступать как снизу (предложения от сотрудников), так и сверху, от менеджмента, а также со стороны экспертов и консультантов. Ранжирование проектных инициатив происходит по их вкладу в повышение эффективности тех критериев, которые мы определили выше. Критичным при запуске является вовлечение руководителя функции в отбор проектных инициатив. Важно сформировать общее понимание, что заказчиком всех проектных инициатив в этой области является именно он, и проекты, которые реализуются, делаются в его интересах.
Для проектов развития идеально подходит гейтовый подход, который позволяет пересматривать портфель проектов в зависимости от динамики конкретных инициатив внутри. Поэтому для общего управления подойдут классические подходы управления: IPMA, PMI, Price 2. Сами же проекты требуют выбора методологии исходя из предметной области, если это строительство, то одни подходы, если ИТ — то скорее более гибкие.
Создаем проектный офис
Как правило для мониторинга портфеля проектов развития и повышения зрелости всей системы управления требуется выделенный проектный офис. Подобный проектный офис не требует большого количества сотрудников. Основными задачами, с которыми столкнется подобный ПО: формирование внутренней методологии управления проектами, а также определение, в каких контрольных точках и кто должен принимать решения о запуске, продолжении, прекращении или закрытии проекта. Еще одна сложность — это непонимание границ ответственности за проект между операционными подразделениями и проектными: кто должен формировать требования, насколько детально, в каких точках можно вносить изменения, как мотивировать операционные подразделения участвовать в проектах.
Собираем команду
Руководителями подобных проектов должны быть профессиональные РП, которые хорошо ориентируются в методологиях, умеют снимать требования с заказчиков, ориентируются в организации, чтобы снять своевременно ограничения для развития проекта. В подобных проектах чаще всего появляются дополнительные важные роли, такие как: куратор проекта, спонсор проекта, а также вовлекаются консультанты и эксперты.
Операционные проекты организации
Операционные проекты или проекты, встроенные в основные процессы организации. Как правило данный тип проектов очень тесно связан с основными процессами бизнеса. Например, если вы фарм компания, то таким процессом для вас может быть разработка новых лекарств, если строительная — то постройка новых домов, если образовательная — то разработка и выведение на рынок новых образовательных программ. Другой плоскостью проектов данного типа могут быть улучшения на местах, как, например, бережливое производство. Очевидно, что чем больше подобных проектов, тем больше вы зарабатываете. Зачастую, это для вас операционный процесс, внутри которого есть привычные проекты.
Подобные проекты запускаются либо согласно плану (нужно больше новых товаров), либо исходя из потребностей клиентов, либо по инициативе сотрудников. Для подобных проектов, как правило, создаются отдельные подразделения — отдел по разработке новых продуктов, технологи, строители и т.д. И, зачастую, внутри может не требоваться какой-то дополнительный методологический подход, если только сам процесс не выходит за рамки одного подразделения и не становится сквозным через всю организацию. В таком случае управление портфелем подобных проектов требует ряд настроек, а именно оно должно стать прозрачным для всех заинтересованных сторон. Иначе вполне могут быть ситуации, когда вы приготовили все для строительства одного объекта, а топ-менеджмент издает директиву приступить срочно к другому участку, а пока перегоняли технику, вас уже просят вернуться на первоначально запланированный участок. Руководитель подобного портфеля проектов должен иметь картину, подробно обосновывающую, какие изменения сегодня эффективны, а какие просто нецелесообразны, то есть возникает задача детального ресурсного планирования.
Знакомая всем ситуация, что производственные планы испытывают колоссальное количество внешних воздействий: поставка материалов, болезни людей, пандемии, поломка оборудования, хаотичные действия топ-менеджмента и многое другое. Минимизировать присутствие этих факторов сегодня невозможно, с другой стороны, когда появляется цифровая модель, которая позволяет всем стейкходлерам видеть, как их решение влияет на конечные результаты компании, решения принимаются гораздо точнее, а главное быстрее! Очевидно, что подобные проекты в первую очередь требуют цифровизации, чтобы можно было управлять общим пулом ресурсов в реальном времени. И здесь на первое место уже выходят не столько методологии, сколько ИТ-решения, в том числе такие, как разные виды искусственного интеллекта.
В любом случае для того, чтобы проекты подобного типа внутри организации улучшались, требуется сформировать структуру или временную группу, которая будет повышать эффективность их реализации, используя как управленческие подходы: бережливое производство, кайдзен, анализ цепочек поставок, так и находя технологические решения: ИТ, ИИ и т.д.
В большинстве случаев для подобного типа проектов не требуются дополнительные РП, а скорее необходимы сильные предметные специалисты, которых могут поддерживать администраторы проектов или люди, ответственные за развитие системы, о которой написано выше.
Количество подобных проектов зависит только от ресурсов и масштабов самой организации, их может быть несколько десятков, а может и несколько тысяч. С повышением количества проектов возрастают требования как к руководителю портфеля подобной деятельности, так и к цифровым решениям.
Задача ТОП-менеджмента определить баланс различных типов проектов для достижения стратегических целей организации
На рисунке 2 описанная выше типология проектов и подходы распределены по различным позициям Матрицы Ансоффа для визуализации вариантов сопоставления ваших текущих целей и оптимальных инструментов.
Подобные проекты запускаются либо согласно плану (нужно больше новых товаров), либо исходя из потребностей клиентов, либо по инициативе сотрудников. Для подобных проектов, как правило, создаются отдельные подразделения — отдел по разработке новых продуктов, технологи, строители и т.д. И, зачастую, внутри может не требоваться какой-то дополнительный методологический подход, если только сам процесс не выходит за рамки одного подразделения и не становится сквозным через всю организацию. В таком случае управление портфелем подобных проектов требует ряд настроек, а именно оно должно стать прозрачным для всех заинтересованных сторон. Иначе вполне могут быть ситуации, когда вы приготовили все для строительства одного объекта, а топ-менеджмент издает директиву приступить срочно к другому участку, а пока перегоняли технику, вас уже просят вернуться на первоначально запланированный участок. Руководитель подобного портфеля проектов должен иметь картину, подробно обосновывающую, какие изменения сегодня эффективны, а какие просто нецелесообразны, то есть возникает задача детального ресурсного планирования.
Знакомая всем ситуация, что производственные планы испытывают колоссальное количество внешних воздействий: поставка материалов, болезни людей, пандемии, поломка оборудования, хаотичные действия топ-менеджмента и многое другое. Минимизировать присутствие этих факторов сегодня невозможно, с другой стороны, когда появляется цифровая модель, которая позволяет всем стейкходлерам видеть, как их решение влияет на конечные результаты компании, решения принимаются гораздо точнее, а главное быстрее! Очевидно, что подобные проекты в первую очередь требуют цифровизации, чтобы можно было управлять общим пулом ресурсов в реальном времени. И здесь на первое место уже выходят не столько методологии, сколько ИТ-решения, в том числе такие, как разные виды искусственного интеллекта.
В любом случае для того, чтобы проекты подобного типа внутри организации улучшались, требуется сформировать структуру или временную группу, которая будет повышать эффективность их реализации, используя как управленческие подходы: бережливое производство, кайдзен, анализ цепочек поставок, так и находя технологические решения: ИТ, ИИ и т.д.
В большинстве случаев для подобного типа проектов не требуются дополнительные РП, а скорее необходимы сильные предметные специалисты, которых могут поддерживать администраторы проектов или люди, ответственные за развитие системы, о которой написано выше.
Количество подобных проектов зависит только от ресурсов и масштабов самой организации, их может быть несколько десятков, а может и несколько тысяч. С повышением количества проектов возрастают требования как к руководителю портфеля подобной деятельности, так и к цифровым решениям.
Задача ТОП-менеджмента определить баланс различных типов проектов для достижения стратегических целей организации
На рисунке 2 описанная выше типология проектов и подходы распределены по различным позициям Матрицы Ансоффа для визуализации вариантов сопоставления ваших текущих целей и оптимальных инструментов.
Рисунок 2. Сопоставление стратегических целей и типов проектов
Каждый тип проектов несет под собой различные возможности для развития компании, но одновременно и различные риски, а также требует своих методологий, подходов, инструментов, компетенций и уровней принятия решений. Топ-менеджменту организаций необходимо определить, какие проекты необходимы именно вам, исходя из стоящих перед организацией целей. И уже после этого определения станет понятно, какие необходимы действия по развитию системы управления проектами и какие портфели следует формировать.
Вам может быть интересно