Как выбрать инструменты управления инновациями для вашей компании

Стратегия рыночного спроса в контексте внедрения инноваций подразумевает создание и развитие рыночного интереса и спроса на новые инновационные продукты, услуги или решения. Здесь людям, занимающимся инновациями и любящим технологии, неизбежно придется становиться маркетологами и активно анализировать, что происходит в головах потребителей: проводить анализ рынка, формировать позиционирование, разрабатывать маркетинговую стратегию, привлекать и обучать клиентов, тестировать и адаптировать продукт.

Кейс франшизы детских школ футбольных школ «ЮНИОР»
Это глобальная сеть, выросшая из российского стартапа. Сотрудничают со «Спартаком» и «Баварией». Среди клиентов — родители десятков тысяч детей, занимающихся футболом по всему миру. На фоне успехов развития в компании решили рассмотреть новое предложение, так как аудиторию родителей они знают довольно хорошо и решили предложить продукт для девочек. Было принято решение о запуске сети балетных школ. Сразу продали решение в Китай, где особо ценится российский балет.

Если вы хотите совершить «технологический толчок», то вам необходимо провести анализ потенциала технологии, например по методу TCL (Technological Competence Leveraging approach), авторами которого являются Питер Кейнц и Рейнхард Прюгль.

Этапы генерации продуктовых идей по ТCL
 — Идентифицировать технологию
 — Проанализировать возможные области применения
 — Оценить выбранные области с точки зрения применения технологии

На схеме изображен процесс генерации. Опишите технологию при помощи атрибутов, которые можно легко измерить, независимо от конкретных случаев использования. Составьте набор функциональных возможностей, которые предоставляет каждый атрибут. Затем подумайте, как можно использовать данные возможности (функции), в каких ситуациях. Это можно понять опросив пользователей. После этого опишите, какую ценность получают пользователи в конкретных случаях использования. Помните, что ценность не всегда может быть измерима.

Кейс компании «Инспаир»
Компания «Инспаир» разрабатывает и внедряет робототехнические комплексы для промышленных предприятий. Имея одну и ту же технологию — промышленные роботы, компания ищет варианты для их применения на различных рынках: от нефтехимии до медицины.

— Если вы хотите создавать новое, прорывные инновации, подойдет работа со стартапами
 — Если вам хотите выходить на знакомые вам рынки с новым товаром — нужен маркетинг
 — Если ваша компания на том этапе, когда необходимо на существующем рынке провести улучшение существующих товаров, то следует работать с различными видами анализа существующих процессов
 — Если вы хотите совершить «технологический толчок», то вам необходимо детально разобраться в возможностях современных технологий

В зависимости от того, какие инновации нужны, вам понадобятся абсолютные разные методы и методики.

После того, как мы определили, какие нужны инновации и какими ресурсами располагаем, можно приступить к выбору оптимальных инструментов.

Согласно модели Генри Чесборо, существуют два типа инноваций — открытые и закрытые. Закрытые инновации — это то, что мы делаем внутри компании, то есть RnD. Открытые инновации — обмен исследованиями, технологиями, результатами и работа на разных рынках. Для каждого типа подходят свои инструменты.

Инструменты внутренних (закрытых) инноваций предназначены для стимулирования и управления инновационной деятельностью внутри организации: они направлены на разработку и внедрение новых идей, продуктов, процессов и решений. Они помогают организации собирать, разрабатывать и воплощать инновационные концепции, преобразуя их в ценные ресурсы и результаты. Вот некоторые из инструментов внутренних инноваций.

Корпоративные НИИ, НТЦ, внутренние отделы НИОКР специализируются на определенных областях исследований и разработок, имеют доступ к передовым технологиям и знаниям, что позволяет организации разрабатывать новые продукты и решения.
Внутренние конкурсы идей и предложений стимулируют сотрудников предлагать свои идеи по улучшению продуктов, процессов или решений. Например, можно создать запрос на предложения по улучшению онлайн-платформ и интерфейсов, идеи по созданию автоматизированных систем и решений.
Программы внутреннего предпринимательства позволяют сотрудникам разрабатывать собственные инновационные идеи как внутренние стартапы. Сотрудники могут получить ресурсы, обучение и поддержку для развития своих проектов внутри компании.
Лаборатории для работы с непрофильными активами, прорывными инновациями позволяют сотрудникам свободно исследовать, разрабатывать и тестировать новые идеи. Это может быть местом для проведения экспериментов, прототипирования и инновационных проектов.
Корпоративные хакатоны, где сотрудники работают над решением конкретных задач или проблем, могут способствовать быстрому генерированию новых идей и стимулировать конкуренцию.

Инструменты внешних (открытых) инноваций позволяют быстрее адаптироваться к меняющимся условиям рынка, обнаруживать новые рыночные возможности, создавать инновационные продукты и услуги, а также улучшать процессы через внедрение внешних знаний и передовых технологий. Они включают в себя сотрудничество с внешними партнерами: университетами, исследовательскими институтами, стартапами и инновационными компаниями. Вот некоторые из инструментов внешних инноваций.

Мероприятия для стартапов. Организация демодней, питч-сессий или инновационных форумов, чтобы предоставить стартапам платформу для представления своих идей и установления контактов с корпоративными представителями.
Онлайн-платформы для коммуникации, где стартапы и изобретатели могут подавать свои идеи, общаться с сотрудниками компании и получать обратную связь.
Технологический скаутинг. Активный поиск идей, технологий и проектов на рынке, которые могут быть интересны для развития компании, и установление связей с их владельцами.
Хакатоны. Организация соревнований, где внутренние и внешние участники могут решать сложные задачи и разрабатывать инновационные решения в ограниченный срок.
Конкурсы для стартапов с призами, финансовой поддержкой или возможностью партнерства с компанией.
Акселерационные программы. Создание программ, предоставляющих выбранным стартапам интенсивную поддержку, обучение, ресурсы и менторство для быстрого развития их проектов.
Инкубационные программы и инкубаторы. Предоставление стартапам рабочего пространства, оборудования и консультаций на начальных этапах их развития.
Представительство в инновационных центрах. Открытие таких представительств поможет установить близкие связи с внешними инноваторами и исследовательскими центрами.
Корпоративные венчурные фонды. Создание финансовых инструментов для инвестирования в стартапы, которые соответствуют стратегическим целям компании.

Итого, мы проанализировали, где нам нужны инновации (в процессах или продуктах), выбрали конкретную стратегию и метод, как мы это будем делать (радикальные, улучшающие, рыночный спрос, технологический толчок), определились, работаем мы с внутренними или внешними инновациями, и после этого выбрали конкретные инструменты (акселератор, хакатон, корпоративный НИИ и тд).

Оценка процесса внедрения инноваций в компании является важным шагом, чтобы понять, насколько успешно новые идеи, продукты или решения интегрированы в бизнес-процессы и какие уроки можно извлечь для будущих инновационных инициатив. Вот некоторые ключевые аспекты, которые следует учитывать при оценке процесса внедрения инноваций

Оценка целей и показателей. Первый шаг — сравнение достигнутых результатов с поставленными целями внедрения инноваций: какие конкретные показатели были установлены перед внедрением, и насколько успешно они были достигнуты?
Вовлечение и поддержка руководства. Оцените, насколько активно руководство поддерживало внедрение инноваций. Это напрямую влияет на успешность процесса.
Соответствие бизнес-процессам. Оцените, насколько инновации интегрируются в текущие бизнес-процессы компании. Были ли выполнены необходимые изменения в процессах, и какие трудности возникли?
Обучение и подготовка. Оцените, какая подготовка и обучение были предоставлены сотрудникам для успешного использования инноваций на практике?
Адаптация и преемственность. Как быстро и гладко произошла адаптация сотрудников к инновациям? Были ли какие-либо проблемы или сопротивление со стороны персонала?
Измерение эффективности. Оцените, какие выгоды и результаты были получены после внедрения инноваций, например, увеличение производительности, сокращение времени выполнения задач, повышение качества продукта.
Обратная связь от клиентов. Соберите обратную связь от клиентов, которые пользуются инновациями. Какие мнения и оценки они имеют? Вносят ли предложения по улучшению?
Анализ барьеров и проблем. Оцените, какие проблемы, барьеры или сложности возникли во время процесса внедрения. Какие из них были непредвиденными, и как можно было бы их избежать?
Сравнение с планом. Сравните реальный процесс внедрения с планом или стратегией, которая была разработана на этапе планирования. В чем были отклонения?
Извлечение уроков. Оцените, какие уроки можно извлечь из процесса внедрения инноваций. Что было сделано успешно, а что можно было бы улучшить? Какие уроки могут быть полезны для будущих инноваций?

Оценка процесса внедрения инноваций позволяет компании лучше понять, что было сделано успешно и что можно улучшить. Это помогает строить более эффективные стратегии внедрения инноваций в будущем и повышать общий успех инновационных проектов.

Кейс стартап-студии «Открытые инновации»
Это стартап-студия, партнером которой я являюсь, где мы развиваем технологическое предпринимательство от идеи до коммерциализации. Давайте рассмотрим на примере резидентов стартап-студии, как происходит развитие и оценка проектов.

Для того, чтобы отслеживать развитие стартапов, существует шкала TRL (Technology Readiness Level). Она показывает уровень технологической готовности. Для нас критично, как быстро наши стартапы развиваются. Если мы видим, что прирост уровня технологической готовности +2−3 пункта за год — это хорошая скорость, но если мы даем проекту деньги, а он третий год на том же уровне, то уже нет смысла ждать, надо такой проект отрезать.

Мы также смотрим уровень коммерческой готовности проектов (уровень CRL), то есть как проект проходит по бизнес-стадиям, как он развивается, какой у него прототип, какая у него бизнес-модель, выходит ли он на рост и экспансию. Это позволяет нам видеть, как растут наши проекты, насколько быстро мы их развиваем.

И, конечно, фиксируем результаты. Для нас, как для небольшой стартап-студии, критично, сколько инвестиций мы привлекли, сколько сотрудников у резидентов, какая выручка. Смотрим промежуточные метрики: рост динамики, технологии, бизнеса, и итоговые метрики, это как раз и есть выводы, оценка результатов, извлеченных уроков.

☑️ Процесс управления инновационными проектами и портфелями практически не отличается от классических подходов управления проектами. Все зависит от деталей, инструментов, методов, понимания их многообразия, построения этого процесса у вас внутри. У каждой компании он будет уникальный, для этого надо смотреть в глубину и задавать правильные вопросы.

☑️ Системная работа с инновациями требует ресурсов, компетентных людей и готовности к риску.

☑️ Существует огромное количество инструментов и процессов, но никакие инструменты не заменяют амбиции людей. Всю инновационную деятельность, которая сегодня есть в нашей стране и в мире, делают конкретные люди, которые хотят этим заниматься и не боятся рисковать.