7 лучших проектов в высших учебных заведениях по итогам конкурса «Проектный Олимп — 2019»

Традиционное образование ТИУ – инженерная подготовка для разных отраслей. Проект «Высшая инженерная школа EG» – ответ на необходимость соответствовать современному видению инженерного образования, развитию технологий и запросам работодателей.

Проект начался с разработки двух образовательных программ: бакалавриата и магистратуры. И далее перерос в экосистему по подготовке инженеров «Высшая инженерная школа EG». В процесс реализации вовлечены 60 преподавателей, а суммарный охват аудитории проекта – около 80 000 человек. Также была сделана ставка на образовательное пространство, под которое выделено отдельное помещение.

«Высшая инженерная школа EG» - это современное инженерное образование из трех ключевых блоков:

• Знания: «Что я получил?». Трансляция знаний через предметную подготовку;
• Умение: «Как я получил?». Инженерная деятельность через работу в команде;
• Рефлексия: «Могу я повторить?». Сформированная компетенция через осознание собственного опыта.

Задачи проекта:
1. Реализовать образовательную программу бакалавриата, которая будет воспитывать инженеров, способных воспроизводить технологический цикл по всей цепочке добавленной стоимости на основе существующего инструментария.
2. Реализовать образовательную программу магистратуры, направленную на созидание инженеров, способных создавать новый технологический цикл или новые инструменты изменения этого цикла. Старая линейная модель образования готовила к рабочему месту, но не формировала гибкости, умения включаться в процесс и изменять его. Современные магистранты идут в университет за развитием личностных компетенций, которые позволят это осуществлять.
3. Внедрить новые методы обучения, отбора студентов и преподавателей, администрирования образовательных программ.
Важно менять не только образовательную программу, но и компетенции преподавателей. От роли лектора – к роли академического наставника, который:

• умеет организовывать проектную работу;
• умеет поддерживать студентов в проектах;
• включен в совместный процесс, способен работать в команде и вносить вклад в деятельность междисциплинарных проектов;
• является партнером при формировании образовательной траектории;
• готов к изменениям и способен перестраивать свою работу.

4. Создание механизмов профессионального развития, междисциплинарного взаимодействия преподавателей, вовлечение в проектную работу. В процессе проектных сессий и других командных мероприятий ТИУ создали портрет преподавателя и начали работать над формированием необходимых компетенций у сотрудников вуза.
5. Создать образовательное пространство, соответствующее цели Школы, потребностям новых методов и моделей обучения. Образовательное пространство влияет на образовательную траекторию. В ТИУ выделили специальный помещения для проектной деятельности студентов, которые могут трансформироваться под разные задачи.
6. Масштабировать лучшие практики на университет.
7. Создать цифровую платформу Школы.

Дополнительное направление работы Школы – формирование ранней инженерной ментальности. Работа со школьниками приводит в вуз мотивированных студентов.

Проект увеличил набор студентов в вуз на 45%, запустил регулярную профориентационную деятельность в школах, способствовал заключению договоров сотрудничества с 7 новыми школам.

Государственный университет управления (ГУУ) – ведущий вуз в области управленческого образования, развивает четыре основных стратегических направления. Одно из них – укрепление связки Школа—Студент—Вуз—Работодатель. В рамках него и была запущена реализация проекта «Эффективная модель профессиональной ориентации школьников».

Реализовывать проект помогали 5 портфельных решений:

1. Дорожная карта сотрудничества со школами;
2. Конференция со школьниками;
3. Посещение школ магистрами;
4. День открытых дверей;
5. Конкурс школьных проектов PRO-проект.

Каждый портфель – уникальный проект, имеющий свой набор функциональных подсистем, участников, свои цели, результаты и вклад в общую модель.

Этапы реализации проекта
1. Формирование и реализация дорожной карты сотрудничества со школами.
2. Разработка и проведение конкурса школьных проектов PROпроект.
3. Разработка концепт-проекта по проведению Дня открытых дверей и его проведение.
4. Организация проведения магистрами профориентационных мероприятий на базе школ.
5. Разработка и проведение конференции с участием школьников в ГУУ.

Проект объединил около 100 сотрудников Тюменского государственного университета (ТюмГУ) и представителей других университетов Тюмени, способствовал развитию кросс-коммуникации: организовано 19 команд, вовлечено 4 университета. 80% участников до проекта не были знакомы, при этом 75% после обучения – продолжают совместную работу.
Проект способствовал росту компетенций участников: 75 личных проектов участников, 7 из них – для западно-сибирского НОЦ, готовятся 2 МООС и более 30 авторских курсов. Кроме того участники проекта вошли в команды, выигравшие более 10 грантов в 2019 году.
Реализация Школы повлияла и на развитие экосистемы университета в целом. Уже создано 9 новых проектов, проведено 14 открытых лекций, на которые привлечено более 560 посетителей и 36 экспертов из России и Европы.

В 2017 году ТюмГУ провел исследование по состоянию человеческого капитала в университете. Результаты показали, какие проблемы существуют и какие задачи помогут их решить:

• Необходимо обеспечить рост общего видения сотрудниками университетов стратегических целей и задач университета. То есть убрать разрыв между видением руководства, научными сотрудниками и другими.
• Создать систему, которая обеспечит рост компетенций как научно-исследовательских так и педагогических и управленческих в университете.
• Решить проблему коммуникации. Сотрудники должны быть вовлечены в междисциплинарные процессы, знать, чем занимаются его коллеги.
• Создать образовательную экосистему, способную генерировать новые проекты и развивать их.

«Школы академического превосходства» стала одним из элементов дорожной карты развития университета.

Проект разделен внутри на 3 направления:

1. Школа Превосходного Образования (Школа современного преподавателя и Школа руководителя образовательных программ);
2. Школа Управления;
3. Школа Исследователя.

Команда проекта разработала систему, которая позволяет выявлять отстающие компетенции и прорабатывать их с помощью специальных тренингов, практикумов, практических занятий. Например, тренинг по эффективной презентации и другие. Для разработки и реализации развивающих программ ТюмГУ привлекает другие вузы региона, иностранных и российских экспертов в области высшего образования, науки и управления.

Принципы трансформации человеческого капитала:

1. Инвестиции в развитие людей.
2. Развитие исключительно в логике проектной деятельности.
3. Развитие в мультидисциплинарных командах.
4. Максимальная лояльность – минимальная формальность.
5. Если тяжело – значит правильно. Если больно – значит живы.
6. Внешняя (фонд, грант, заказчик) и внутренняя экспертиза проектов.

Эффективные проекты возможны только при наличии сплоченной и вовлеченной в общее дело команды. Качество команды зависит от каждого участника. Инвестиции в развитие сотрудника – это инвестиции в развитие организации в целом.

БелГУ включен в областной проект «Бережливый регион». Он является одним из первых высших учебных заведений в России, развивающих принципы проектного менеджмента и бережливого производства в бизнес-сообществе и органах власти на системной основе.

Причины возникновения проекта

• Высокая длительность протекания большинства операционных процессов в вузе;
• Несоблюдение сроков исполнения документов;
• Подготовка документов с большой долей брака, значительный процент возврата на доработку;
• Высокая трудоемкость большинства процессов;
• Ограничение производительной способности персонала, незавершенные задачи;
• Наличие неиспользуемых запасов;
• Низкий уровень удовлетворенности сотрудников и потребителей образовательных услуг качеством и скоростью протекания отдельных процессов.

Проект разделен на 5 блоков:
1. Аналитический, обеспечивающий «входную» диагностику готовности коллектива к изменениям, связанным с переходом на бережливое управление, и диагностику уровня удовлетворенности потребителя проведенными изменениями «на выходе».
Для реализации блока БелГУ провели экспертные опросы сотрудников университета «Ценностный профиль бережливой культуры университета» и «Готовность к внедрению бережливого управления в университете», разработали модели компетенций бережливой личности.

2. Образовательный, отвечающий за разработку и реализацию образовательных программ по бережливому производству для внешнего и внутреннего потребителя, включающих практико-ориентированное обучение на фабрике процессов.

3. Бережливый, отвечающий за разработку и реализацию бережливых микро-проектов по улучшению внутренних процессов, устранению потерь, непрерывному совершенствованию потока создания ценности для потребителя.

4. Научный, отвечающий за разработку методической базы по применению принципов бережливого производства в сфере образования, созданию и тиражированию фабрики процессов. В рамках блока проекта БелГУ разработали методические рекомендаций по применению принципов и методов бережливого производства в образовательных учреждениях, приняли участие в формировании российской научной и методической базы в сфере бережливого производства, опубликовали научные статьи в российских и зарубежных изданиях и другое.

5. Сертификационный, отвечающий за повышение эффективности деятельности на основе внедрения системы менеджмента бережливого производства с учетом применения национальных стандартов в области бережливого производства.


Ключевые факторы успеха формирования культуры бережливого управления:
1. Лидерство

• Безусловная поддержка и приверженность со стороны руководства;
• Стратегическое планирование и видение будущего;
• Формирование организационной готовности к изменениям;
• Исключение ситуативного подхода, системное внедрение инноваций.

2. Командная работа

• Эффективные горизонтальные и вертикальные коммуникации на всех уровнях;
• Обеспечение мотивации персонала (моральной и материальной);
• Организация трансляции лучших практик во внутренней и внешней среде.

3. Процессы и ресурсы

• Создание и использование собственной нормативной и методической базы;
• Отбор и запуск бережливых проектов с учетом стратегических приоритетов;
• Ресурсы и навыки, обеспечивающие внедрение бережливых технологий;
• Анализ, обобщение и обеспечение тиражирования результатов во внутренней среде.

Результаты проекта

• Разработана 1 магистерская программа для высшего образования «Экономика бережливого производства», 4 программы дополнительного профессионального образования «Основы бережливого производства», 1 онлайн курс «Бережливое управление».
• Обучено более 300 сотрудников университета и 380 внешних клиентов.
• Создано 15 пилотных площадок в НИУ «БелГУ».
• Разработаны и запущены более 40 бережливых проектов.
• В бережливую деятельность вовлечены более 500 сотрудников.
• Сформирована нормативная база, регламентирующая систему бережливого управления в НИУ «БелГУ». Издано более 10 внутренних нормативных актов.
• Проведено «входное» исследование готовности коллектива НИУ «БелГУ» к изменениям и исследование удовлетворенности сотрудников изменениями «на выходе». В исследовании приняли участие более 450 сотрудников, результаты исследования использованы при принятии управленческих решений для реализации проекта.
• Создана методическая база по внедрению бережливого управления в вузе. База содержит более 50 рекомендаций по запуску бережливых проектов, внедрению инструментов бережливого производства, шаблонов, стандартов.
• Утвержден и выполнен общеуниверситетский план тиражирования результатов проекта и локальные планы тиражирования результатов в каждом институте (9) и колледже (2) университета на 2019 год.

Эффект для студентов:

• Повышение удовлетворенности скоростью и качеством протекания процессов;
• Повышение качества подготовки;
• Расширение набора получаемых компетенций в сфере бережливого производства;
• Инициация собственных бережливых проектов, участие в развитии университета, реализации его миссии.

Эффект для сотрудников университета:

• Возможность самореализации через собственные бережливые проекты;
• Повышение уровня проф.компетенций в сфере бережливого производства;
• Развитие навыков «панорамного» мышления, работы в командах с ориентацией на конкретный результат;
• Непрерывное совершенствование

Эффект для университета в целом:

• Совершенствование потоков создания ценности для внешних и внутренних потребителей;
• Командообразование;
• Экономия времени, ресурсов, сокращение расходов;
• Увеличение производительности;
• Повышение эффективности и качества управления;
• Развитие науки;
• Рост конкурентоспособности, повышение рейтингов.

Эффект для региона:

• Образец для тиражирования практики эффективного бережливого управления в учреждениях образования;
• Площадка для обучения специалистов бережливым технологиям;
• Партнерство в создании региональной методической базы в сфере бережливого производства;
• Региональный сертифицирующий орган в сфере бережливого производства .

Проект стал центром притяжения для местных инициативных сообществ и неправительственных организаций. ВятГУ трансформировался в источник идей, экспертный центр для региона.

После реализации проекта:

• Участие населения региона в социально-значимых, культурно-просветительских и научных мероприятиях, проводимых университетом, выросло от 26 800 до 83 100 участников;
• Количество социально-значимых, культурно-просветительских и научных мероприятий, проводимых университетом, выросло с 32 до 48;
• Степень удовлетворенности населения региона социокультурной активностью вуза выросла с 70% до 80%;
• Количество социальных сервисов для населения и институциональных партнеров увеличилось от 8 до 10;
• Упоминания в федеральных и региональных СМИ и интернет-ресурсах увеличились от 218 до 532

Ключевые этапы реализации проекта:

1. От разовых проектов – к культуре проектирования (когда каждый понимает, что нужно для разработки эффективного проекта, как это работает).
2. От университетских инициатив – к совместным проектам с партнерами (когда проект приобретает известность и поддержку партнеров, с которыми разрабатываются более крупные проекты).
3. От крупных креативных проектов – к социокультурному развитию региона (когда проект получает поддержку правительства, становится опорой для развития).

Проект был нацелен на то, чтобы снизить отток молодежи в крупные центры, развить у кировчан инициативность и стремление развивать городскую среду. Реализовывали проект проектные команды ВятГУ и внешних партнеров. Каждый участник команды решал задачи, в соответствии с его ролью в проекте (генератор идей, добытчик ресурсов, контролер, коммуникатор и другие). На каждый уровень назначались руководители.
В рамках проекта был разработан кейс для мотивации и стимулирования сотрудников университета. Он включал лекции, тренинги от экспертов, серию специальных деловых игр («построй компанию», «продай компанию» и другие), стажировки сотрудников, стратегические сессии, создание Совета по стратегическому развитию.

До создания проекта ОмГУ им Ф.М. Достоевского успешно реализовывал программу подготовки управленческих кадров. Этот опыт, а также новые вызовы послужили предпосылками для проекта «Интеграция новых форм обучения в реализацию Программы подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации».

Тольяттинский государственный университет (ТГУ) за полгода выстроил проект онлайн обучения с нуля. Первым шагом стало создание и регистрация собственного бренда «Росдистант».

В первый год проект не принес ожидаемых результатов: набор студентов оказался меньше планируемого в 2 раза. В течение следующего года команда работала над реинжинирингом процессов, который помог выявить проблемы. Система «Росдидант» имела в базе много ошибок, которые мешали обучению. Студенты дистанционного обучения – «занятые» люди, имеющие множество отвлекающих моментов, поэтому удобство системы для них – важнейший фактор.

Этапы трансформации проекта

1. SME (Subject Matter Expert). Выделение ограничений, рисков, узких мест процесса, описание существующих практик;
2. BA (Business Analytic). Анализ и описание процессов;
3. DA (Data Analytic) \ DS (Data Scientist). Описание инфомодели данных процесса, правил их целостности, анализ данных и выявление закономерностей и проблем в процессе, вычистка имеющихся массовых проблем в данных;
4. BE (Business Engineer)\ SA (Solution Architect). Анализ лучших практик и продуктов, реинжиниринг процессов, включая документационные;
5. UX (User Experience) designer Проектирование эргономичных интерфейсов систем в том числе мобильных, системы уведомлений, интерфейсов рабочих столов и ЛК, дизайн и html-верстка.

С 2015 по 2018 годы количество регионов поступления выросло с 57 до 81, зарубежных стран, представленных зачисленными на обучение – с 3 до 19.
Благодаря проекту ТГУ впервые активно использовал целый комплекс инструментов интернет-маркетинга: контекстную рекламу в поисковых системах «Яндекс.Директ» и GoogleAds, таргетированную рекламу «ВКонтакте», SMM, SERM и другие.
Проект помог решить проблему рентабильности образования, а также разобщенности систем внутри вуза.