Управление ПИШ через Agile: как гибкие методологии ускоряют развитие инженерных школ
Современная научная и технологическая среда отличается высокой динамикой изменений, которая усложнила процесс управления проектами в рамках передовых инженерных школ. О том, как применение гибких методологий меняет привычную парадигму устоявшихся процессов и ускоряет развитие инженерных школ в условиях постоянной неопределенности, мы обсудили с руководителями ПИШ ДГТУ и УрФУ.
Эксперты
Пигенко Владислав Анатольевич, руководитель ПИШ ДГТУ, директор Института перспективного машиностроения «Ростсельмаш», начальник конструкторского отдела расчетов ООО «Комбайновый завод «Ростсельмаш».
Овчинникова Валентина Андреевна, руководитель ПИШ УрФУ, заместитель проректора по проектному обучению и дополнительному профессиональному образованию УрФУ.
Чаще всего для управления проектами университеты применяют классическую методологию. Она обеспечивает систематизированный подход при выполнении сложных задач, но также имеет недостатки — отсутствие гибкости в условиях быстроразвивающейся технологической среды. Любые пересмотры изначального плана и технического задания могут сопровождаться увеличением бюджета проекта, рисками и длительными согласованиями.
Эксперты Донского государственного технического университета и Уральского федерального университета рассказали, как использование Agile качественно повысило уровень реализованных проектов, качество образования выпускников и помогает их ПИШ правильно расставлять приоритеты в условиях неопределенности.
Пигенко Владислав Анатольевич, руководитель ПИШ ДГТУ, директор Института перспективного машиностроения «Ростсельмаш», начальник конструкторского отдела расчетов ООО «Комбайновый завод «Ростсельмаш»
Agile ускоряет выполнение проектов
Чтобы лучше понять, как гибкие методологии используются в управлении проектами ПИШ ДГТУ, рассмотрим ее структуру управления. Она состоит из трех уровней: верхнего, управляющего комитета и совета руководителей. Особенность структуры ПИШ ДГТУ заключается в том, что сотрудники «Ростсельмаша», нашего единственного индустриального партнера, входят во все уровни управления ПИШ ДГТУ.
В прошлом для изменения планов проектов и содержания образовательных дисциплин университета требовалось очень много времени, поскольку собрания, которые охватывают все уровни управления ПИШ, проводилось реже. Сейчас с помощью Agile мы можем гораздо чаще проводить их, меняя подходы, документы и планы на основе запросов индустриального партнера. Это значительно ускоряет срок выполнения проектов. Во многом это связано с тем, что применение гибких методологий подразумевает проведение регулярных собраний по подведению промежуточных итогов и выявлению недостатков. В собраниях участвуют работники ДГТУ и «Ростсельмаша» — это помогает учесть мнения всех сторон и прийти к единому решению.
Что касается регулярности, в прошлом срезы результативности проходили, примерно, один раз в квартал. Сейчас мы проводим их чаще — каждый месяц. Таким образом мы снижаем риск возникновения длительных задержек в проектах и своевременно корректируем цели, чтобы они соответствовали актуальным трендам в научной и технологической среде. Например, разрабатываем и выпускаем сельскохозяйственную технику, которая долгое время будет востребованной на рынке.
В прошлом для изменения планов проектов и содержания образовательных дисциплин университета требовалось очень много времени, поскольку собрания, которые охватывают все уровни управления ПИШ, проводилось реже. Сейчас с помощью Agile мы можем гораздо чаще проводить их, меняя подходы, документы и планы на основе запросов индустриального партнера. Это значительно ускоряет срок выполнения проектов. Во многом это связано с тем, что применение гибких методологий подразумевает проведение регулярных собраний по подведению промежуточных итогов и выявлению недостатков. В собраниях участвуют работники ДГТУ и «Ростсельмаша» — это помогает учесть мнения всех сторон и прийти к единому решению.
Что касается регулярности, в прошлом срезы результативности проходили, примерно, один раз в квартал. Сейчас мы проводим их чаще — каждый месяц. Таким образом мы снижаем риск возникновения длительных задержек в проектах и своевременно корректируем цели, чтобы они соответствовали актуальным трендам в научной и технологической среде. Например, разрабатываем и выпускаем сельскохозяйственную технику, которая долгое время будет востребованной на рынке.
Agile для подготовки квалифицированных инженеров
В управлении образовательным процессом мы исходим из запросов «Ростсельмаша». Применение Agile позволило нам быстро проработать содержание всех учебных дисциплин, фондов оценочных средств и внутренних документов, чтобы уровень знаний наших выпускников соответствовал актуальному уровню развития науки и техники.
Мы могли бы использовать для этого иной, классический подход, например, взять за основу компетентностную модель и вложить в нее требования индустриального партнера к компетенциям наших выпускников. По факту проверить уровень их подготовки мы смогли бы только спустя 3–4 года при выпуске. Нас такой подход не устраивал и, чтобы не терять время, мы применили Agile. Еще один момент — гибкие методологии позволяют нам вовлекать в образовательный процесс экспертов «Ростсельмаша». Они участвуют в создании учебных материалов, лекций и рабочих дисциплин ПИШ. За 2 года с их помощью мы модернизировали 90% содержания образовательных дисциплин.
Кроме того, мы пришли к мнению, что подготовить высококлассного специалиста за 4 года, используя действующую образовательную программу, невозможно. После выпуска бывшим студентам требуется время на адаптацию, поэтому мы планируем добавить к основному курсу 2 года магистратуры, сформировав таким образом неразрывное обучение. В дополнительные 2 года мы перенесем образовательный процесс на предприятия, чтобы студенты смогли за это время адаптироваться и, закончив обучение в ПИШ, сразу же и в полной мере приступить к работе.
Мы могли бы использовать для этого иной, классический подход, например, взять за основу компетентностную модель и вложить в нее требования индустриального партнера к компетенциям наших выпускников. По факту проверить уровень их подготовки мы смогли бы только спустя 3–4 года при выпуске. Нас такой подход не устраивал и, чтобы не терять время, мы применили Agile. Еще один момент — гибкие методологии позволяют нам вовлекать в образовательный процесс экспертов «Ростсельмаша». Они участвуют в создании учебных материалов, лекций и рабочих дисциплин ПИШ. За 2 года с их помощью мы модернизировали 90% содержания образовательных дисциплин.
Кроме того, мы пришли к мнению, что подготовить высококлассного специалиста за 4 года, используя действующую образовательную программу, невозможно. После выпуска бывшим студентам требуется время на адаптацию, поэтому мы планируем добавить к основному курсу 2 года магистратуры, сформировав таким образом неразрывное обучение. В дополнительные 2 года мы перенесем образовательный процесс на предприятия, чтобы студенты смогли за это время адаптироваться и, закончив обучение в ПИШ, сразу же и в полной мере приступить к работе.
Овчинникова Валентина Андреевна, руководитель ПИШ УрФУ, заместитель проректора по проектному обучению и дополнительному профессиональному образованию УрФУ
Agile — единственная эффективная методология для управления проектами
Технологическая среда меняется каждый день, и предугадать, как она изменится завтра, невозможно, поэтому единственная эффективная методология в управлении проектами — это Agile. В отличие от классической методологии, Agile позволяет реагировать на изменения, своевременно внося правки в процесс управления проектами. Расскажу, как работает Agile на примере структуры нашей ПИШ.
Первый уровень управления передовой инженерной школы в УрФУ — координационный совет. Он состоит из представителей восьми индустриальных партнеров университета. Совет собирается два раза в год. Чаще не требуется потому, что по каждому направлению деятельности ПИШ УрФУ дополнительно проводятся собрания экспертных советов, состоящих из преподавателей. Каждый семестр, иногда чаще они прорабатывают гипотезы и вносят дополнения в решения координационного совета о структуре, требованиях, метриках и методах оценки результатов.
В отличие от классической методологии, применение Agile позволяет координационному и экспертным советам ПИШ УрФУ регулярно проводить рефлексию полученных результатов и правильно расставлять приоритеты в условиях неопределенности. В целом применение гибких методологий создает прозрачную среду на всех уровнях управления ПИШ. Это повышает качество взаимодействия между участниками советов, повышает скорость разработки проектов университета и помогает поддерживать актуальность образовательных программ.
Первый уровень управления передовой инженерной школы в УрФУ — координационный совет. Он состоит из представителей восьми индустриальных партнеров университета. Совет собирается два раза в год. Чаще не требуется потому, что по каждому направлению деятельности ПИШ УрФУ дополнительно проводятся собрания экспертных советов, состоящих из преподавателей. Каждый семестр, иногда чаще они прорабатывают гипотезы и вносят дополнения в решения координационного совета о структуре, требованиях, метриках и методах оценки результатов.
В отличие от классической методологии, применение Agile позволяет координационному и экспертным советам ПИШ УрФУ регулярно проводить рефлексию полученных результатов и правильно расставлять приоритеты в условиях неопределенности. В целом применение гибких методологий создает прозрачную среду на всех уровнях управления ПИШ. Это повышает качество взаимодействия между участниками советов, повышает скорость разработки проектов университета и помогает поддерживать актуальность образовательных программ.
Пигенко Владислав Анатольевич, руководитель ПИШ ДГТУ, директор Института перспективного машиностроения «Ростсельмаш», начальник конструкторского отдела расчетов ООО «Комбайновый завод «Ростсельмаш»
Сложности перехода к Agile
Переход на гибкие методологии не был гладким. Сразу же отказаться от классических способов управления проектами и перейти к Agile мы не могли по следующим причинам.
Вениамин Кизеев
Член совета директоров Академии управления WINbd, к.э.н., PMBA, IPMA level A
Руководители проектов существуют не в изоляции. Наделение их задачей создания бизнес-ценностей происходит потому, что в структуре пропущено звено: кураторы, руководители программ, или у заказчиков не хватает времени. Тогда бизнес начинает ожидать этого от проджект-менеджера.
Очень важно объяснять бизнесу, что в проектном управлении есть четкие границы распределения ответственности, что есть другие роли, отвечающие за различные аспекты проекта, а также необходимо развивать кураторов, спонсоров и бизнес-заказчиков.
Очень важно объяснять бизнесу, что в проектном управлении есть четкие границы распределения ответственности, что есть другие роли, отвечающие за различные аспекты проекта, а также необходимо развивать кураторов, спонсоров и бизнес-заказчиков.
В крупных проектах проджект-менеджер должен фокусироваться в первую очередь на сроках и бюджете. Должна быть отдельная роль, которая отвечает за выгоды и бизнес-ценности, но не все из них обязательно должны быть известны руководителю проекта. В небольших проектах эти роли можно совмещать, но в крупных проектах они должны различаться.
Александр Кутузов
PME, лидер компании PM Excellence, основатель компании «PM Expert»
Павел Алферов
Профессор бизнес-практики школы управления «СКОЛКОВО»
Есть 4 правильные вещи, которые должен делать руководитель проектов: правильно проект «проработать», правильно о проекте «думать» (применять правильные модели, методики и понятия), правильно его «делать» (правильные процессы и рабочие шаги), а также правильно «приживить» продукт проекта, то есть сделать так, чтобы продукт проекта стал частью организации. Это фокус внимания проджект-менеджера.
Важный нюанс – это тема полномочий и ответственности. Чтобы руководитель проекта мог отвечать за бизнес-выгоды, ему для этого нужно выделить полномочия.
Важный нюанс – это тема полномочий и ответственности. Чтобы руководитель проекта мог отвечать за бизнес-выгоды, ему для этого нужно выделить полномочия.
Искусственный интеллект в управлении проектами – это тренд?
Нейросети, искусственный интеллект – это действительно тренд, который набирает популярность с 2020 года. В сфере управления проектами прорывных историй не так много, по сравнению с другими областями. Есть эксперименты, гипотезы и пилотные проекты, но пока они остаются неубедительными.
Использование нейросетей основано на анализе обширных данных, на основе которых модель обучается. С одной стороны, в проектном управлении сложно найти подходящие данные, учитывая уникальность и сложность каждого проекта в условиях ограниченных ресурсов. С другой стороны, в случае наличия обширных данных, как, например, в крупных строительных проектах, нейросети могут выявлять важные аспекты, на которые следует обратить внимание проджект-менеджеру. Например, находить неявные паттерны, предсказывать возможные проблемы в сферах производства, поставок, оборудования.
Потенциал использования искусственного интеллекта в проектном управлении несомненно присутствует и может проявиться с дальнейшим развитием технологии.
Использование нейросетей основано на анализе обширных данных, на основе которых модель обучается. С одной стороны, в проектном управлении сложно найти подходящие данные, учитывая уникальность и сложность каждого проекта в условиях ограниченных ресурсов. С другой стороны, в случае наличия обширных данных, как, например, в крупных строительных проектах, нейросети могут выявлять важные аспекты, на которые следует обратить внимание проджект-менеджеру. Например, находить неявные паттерны, предсказывать возможные проблемы в сферах производства, поставок, оборудования.
Потенциал использования искусственного интеллекта в проектном управлении несомненно присутствует и может проявиться с дальнейшим развитием технологии.
Какой ключевой шаг для развития нужно сделать проджект-менеджеру в 2024 году
Вениамин Кизеев
Член совета директоров Академии управления WINbd, к.э.н., PMBA, IPMA level A
Руководителю проектов следует стремиться к постоянному расширению своей экспертизы. Помимо навыков управления проектами можно погрузиться в экспертизу отрасли, стратегии, новых технологий и другие сферы. Иными словами, необходимы не просто «голые руководители проектов», а эксперты с добавленной сутевой стоимостью.
Прежде всего, разберитесь в себе. Это непростая задача. И ответьте на вопрос: хотите ли вы на самом деле стать руководителем проекта, обладаете ли необходимыми качествами для этого. Оцените, соответствует ли ваш психотип требованиям данной роли. После этого можно приступать к следующим шагам.
Александр Кутузов
PME, лидер компании PM Excellence, основатель компании «PM Expert»
Павел Алферов
Профессор бизнес-практики школы управления «СКОЛКОВО»
Навыки саморазвития – это мегатренд. Мягкие навыки – продолжающийся тренд. Еще один важный аспект – это насмотренность. Любой руководитель проекта должен быть в курсе событий и тенденций в своей области: участвовать в конференциях, смотреть выступления, изучать презентации, и т.д. Нельзя утверждать, что в сфере проектного управления что-то глобально меняется, но небольшие изменения происходят постоянно.
Смотрите полную запись встречи на YouTube
Мы проводим такие эфиры на «Проектной кухне»
Ближайшая встреча состоится 18 марта в 12:00 мск, присоединяйтесь! Для участия регистрируйтесь по ссылке.
«Кухня» — это проект Академии управления WINbd, где мы честно говорим о насущных вопросах проектного управления. Раз в месяц приглашаем двух экспертов и устраиваем живую дискуссию.
Тема ближайшей встречи: «Управляем проектами в офисе vs удалёнка. Управление распределенными командами»
«Кухня» — это проект Академии управления WINbd, где мы честно говорим о насущных вопросах проектного управления. Раз в месяц приглашаем двух экспертов и устраиваем живую дискуссию.
Тема ближайшей встречи: «Управляем проектами в офисе vs удалёнка. Управление распределенными командами»
Вам может быть интересно
Расскажите, какую задачу необходимо решить – мы предложим решение
Оставьте заявку и мы свяжемся с вами, чтобы уточнить детали и подобрать программу.