Тренды и лучшие практики управления проектами

Проектификация экономики
Мы живем в проектной экономике: все большая часть ВВП государств и мирового производится в рамках проектного подхода, все больше времени и финансирования направляются на реализацию проектов во всех отраслях. Проанализируйте, какой бюджет вашей организации работает в проектной логике: оцените объем вложений в проекты трансформации, развития, инвестиционные, цифровые. В большинстве организаций эта сумма составляет четверть всего бюджета.

Четвертая промышленная революция
Индустрия 4.0 подразумевает синтез технологий, трансформирующих целые системы производства и управления: квантовые вычисления, искусственный интеллект, Интернет вещей, автономные транспортные средства, робототехника. Индустрия 4.0 может навсегда изменить и способ управления проектами.

Экологическое, социальное и корпоративное управление
Интеграция концепции ESG в управление проектами — еще одна важная глобальная тенденция управления проектами, теперь проекты рассматриваются как «путь к устойчивости». Тренд основан на ответственности, которую компании и бизнес берут на себя за свое влияние на общество, и осознании того, что эта ответственность неизбежно приведет к изменениям в продуктах, услугах, процессах, политиках, практиках и ресурсах этих компаний.

BANI-мир
Раньше мы говорили о среде VUCA, но теперь многие инструменты, модели и методики требуют переосмысления, чтобы продуктивно думать и работать в новой среде – BANI. То, что раньше было нестабильным (Volatility в VUCA), стало поистине хрупким (Brittle в BANI), те, кто чувствовал неуверенность (Uncertainty в VUCA), стали встревожены (Anxious в BANI), процессы из сложных (Complexity в VUCA) превратились в нелинейные (Nonlinear в BANI), то, что было неоднозначным (Ambiguity в VUCA), стало непостижимым (Incomprehensible в BANI).

На рынке то и дело появляются новые условия или компании, которые полностью меняют правила игры. Те, кто ранее уверенно стоял на ногах, остается позади. Внешние события и кризисы неизбежно заставляют нас полностью переосмыслить бизнес-процессы: появляются новые модели управления, новые ограничения и возможности — все это трансформирует проектное управление.

Организации многополярны: внутри компаний есть проекты трансформации организации, повышения эффективности текущих процессов, проекты запуска новых бизнесов на новых рынках. Мы выделяем следующие типы проектной деятельности, которые различаются в подходах, методах и необходимых компетенциях.

Прорывные проекты должны обеспечить рост организации в разы. Для таких проектов нужны свои инструменты и процессы, выходящие за рамки текущих процедур и стандартов, ограничивающих рост. Реализуя прорывные проекты, создавайте пространство для риска и быстрого тестирования гипотез.

Проекты развития направлены на повышение эффективности текущих бизнес-процессов: совершенствование, оптимизацию и автоматизацию, цифровизацию процессов. В проектах развитиях вы неизбежно трансформируете текущую операционную деятельность, и поэтому входите с ней в конфликт.

Руководитель проектов развития должен улучшать процессы в компании и мыслить лучшими практиками на рынке, при этом нужно уметь аргументировать необходимость таких проектов перед внутренними заказчиками.

Это те проекты, которые организация делает постоянно, это часть ее операционной деятельности, на них организация зарабатывает деньги, например, строительство, разработка новых продуктов, RnD. Операционный проект неизбежно реализуется в операционной деятельности, до сих пор в иерархической: иерархия позволяет минимизировать затраты.

В управлении операционными проектами происходит отраслевизация: появляются узкоспециальные инструменты и методологии. Например, в сфере капитального строительства появилась и наращивает обороты методология AWP, Advanced Work Packaging — это общий процесс разбиения объекта на последовательность подробных рабочих пакетов различного назначения и детализации. Подобные методологии появляются и в других отраслях: RnD проекты, IT, образовательные проекты.

Вернемся к проектификации общества. Мы наблюдаем крупные финансовые и временные вложения в реализацию проектов компании. Существенную часть бюджета организации тратят на проекты: операционные, прорывные и проекты развития. Возникает вопрос, насколько эта деятельность, в которую вкладываются существенные суммы, систематизирована и насколько она хорошо управляется.

В компании должен быть регламент, который определяет логику реализации проектов. Участники процесса должны понимать, кто ответственный, каков алгоритм реализации проекта. Регламент также определяет требования к результатам проектной деятельности, балансирует их с точки зрения людей, процесса, документов и активов.

Превращайте ваш опыт в интеллектуальный актив, в методологию, в кейсы — извлекайте уроки и рассказывайте о них. Бывает, что команда в процессе реализации проекта находит полезные инструменты, подрядчиков, выращивает грамотных специалистов, улучшает процессы — это большая работа и большой интеллектуальный актив, который остается только обобщить и рассказать о нем коллегам. Это те самые лучшие практики, которые все ищут вовне, но не оформляют в своей собственной компании. Советуем проходить полный цикл: реализация проекта, извлеченные уроки, интеллектуальный актив — так вы сможете обогатить набор инструментов или находить нетривиальные решения задач в компании.

Например, мы проводили внутреннюю конференцию для Национальной Транспортной Компании (это дочерняя организация СУЭКа), в которой участвовали, в основном, внутренние эксперты. Участникам очень понравилось: их вдохновили практики, которые уже применяются в их компании — ведь это означает, что они получили действительно рабочий инструмент.

На рынке наблюдается дефицит руководителей проектов, и это подводит нас к тому, что обучение собственных сотрудников становится выгодным инструментом для компании: ваши собственные сотрудники уже понимают "внутреннюю кухню" компании, владеют знаниями и практиками — это хорошая база для дальнейшего развития.

Хорошим направлением тут станет обучение не по общим стандартам, а на практиках и кейсах самой организации: важно рассказать, как именно в вашей организации работает управление проектами — во всех организациях разные процессы.

Бывает, что у компании разработана стратегия развития, но половина инициаторов проектов о ней ничего не знает: они методом тыка предлагают проекты, и, если им повезет, угадают и смогут реализовать его.

Для инициации проекта нужно понимать, какие планы у организации, если этого понимания нет, инициаторы проектов действуют наугад. Поэтому важно синхронизироваться в компании, сформировать общее видение: какие планы развития, какие нужны инициативы для стимулирования этого развития.

На рынке мало опытных управленцев проектами, еще меньше тех, кто имеет опыт реализации проектов в заданной области, и ни одного — кто бы при этом заранее знал все бизнес-процессы вашей компании. Обучение управлению проектами позволяет выращивать таланты внутри организации и обеспечивает большую устойчивость: у вас уже есть специалисты, которые разбираются в вашей отрасли и знают, как у вас устроены бизнес-процессы — они могут стать эффективными управленцами проектов вашей компании, если их обучить и дать необходимые знания и инструменты для эффективной реализации проектов.

У многих организаций, особенно у госкорпораций, появился запрос на прорывные проекты. Компании пытаются использовать для прорывных проектов те же процессы, что и для операционных — и терпят неудачу. Для прорывных проектов нужен предпринимательский подход, нужна свобода действий, экспертная сеть, которая позволит быстро включить в проекты внешние знания.

В работе над прорывным проектом вашим инструментом становится построение консорциумов, кооперации, партнерства, вам будет гораздо проще, если у вас создана широкая контактная и экспертная сеть. Для ее развития нужно использовать предпринимательские подходы и принципы открытых инноваций, в компаниях с жесткими регламентами это сделать сложно.

В проектном офисе одного из наших заказчиков выстроена сеть из 300 экспертов, с которыми они два раза в год синхронизируют видение: в какую сторону развивается рынок, общество. После такой синхронизации они действительно понимают контекст, это позволяет компании расти очень быстро за счет фокусировки.

Компании со зрелым уровнем управления проектами все больше экспериментируют с применением искусственного интеллекта для управления проектами. ИИ куда лучше выполняет функции планирования и управления ресурсами в реальном времени.

Компании генерируют большой объем данных, который невозможно удержать в голове: срочные задачи, смена приоритетов, подрядчики срывают сроки, оборудование ломается — все меняется каждую минуту. В планировании, когда нужно построить различные сценарии развития проекта, учитывая меняющиеся факторы, искусственный интеллект справится лучше: точно просчитает план, свяжет между собой все ресурсы, посчитает риски и выберет оптимальный путь.